Tout est processus dans une entreprise. Selon la norme ISO 9001:2008, un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrées en éléments de sortie ».
Quant à l’APICS (American Production and Inventory Control Society), elle définit un processus comme un « ensemble planifié d’opérations (par exemple mécaniques, électriques, chimiques, contrôle, test) qui font progresser un produit d’un état d’avancement à un autre ».
Mais il y a processus et processus ; il y a les processus décrits dans des procédures archivées dans des classeurs et il y a les processus appliqués quotidiennement dans les ateliers et les services administratifs, qui sont souvent assez éloignés du référentiel. Enfin, il y a ce que devraient être les processus : une succession de tâches simples qui s’enchaînent naturellement, sans temps d’attente.
Où en sont vos processus ?
Un client fait travailler un fournisseur pour la valeur ajoutée qu’il lui apporte : il reconnaît son expertise et accepte de payer cette valeur ajoutée. Mais lorsqu’on cartographie le processus complet de transformation d’une entreprise, le résultat met en évidence un nombre très important d’opérations sans valeur ajoutée que le client ne veut pas financer. Toute entreprise doit donc repérer ces opérations sans valeur ajoutée et les éliminer petit à petit. C’est la base d’un fonctionnement Lean.
Ces opérations sans valeur ajoutée sont des gaspillages. Toyota les appelle les « Muda ».
Les huit activités sans Valeur Ajoutée
On peut observer 8 activités sans valeur ajoutée dans un processus de fabrication :
1) la surproduction ; pour des raisons de taille de lot économique, on lance 100 produits en fabrication alors que le besoin client n’est que de 50. C’est un gaspillage car :
- les pièces fabriquées en trop grande quantité représentent une immobilisation financière ;
- des ressources sont consommées trop tôt ;
- les pièces produites à l’avance prennent de la place ;
- il est plus difficile de circonscrire un problème qualité sur 100 pièces que sur 50 ;
- c’est générateur d’en-cours et de stocks qui vont engorger les ateliers et complexifier le pilotage.
- la surproduction est sans doute le pire des gaspillages car il est à l’origine de nombreux autres.
2) les stocks de matières premières, d’en-cours, de produits finis sont le deuxième gaspillage. Les causes sont nombreuses : production en « coup d’accordéon », mauvaises prévisions, temps de changement de série longs, fournisseurs peu fiables. Les stocks et en-cours sont une charge financière importante et le coût de possession inclut :
- le capital immobilisé ;
- les risques d’endommagement, d’obsolescence, de vol ;
- les taxes et assurances ;
- la gestion (occupation des surfaces, système d’information, logistique interne, etc.).
Exemple de gaspillage lié au stock
Les stocks sont un anti-flux car ils freinent la circulation de pièces que les clients attendent.
3) les attentes de personnes ou de pièces. Par exemple, un opérateur attend la fin du cycle d’une machine ou des pièces attendent entre deux étapes de fabrication. Cette attente est due en générale à un faible niveau de polyvalence, un manque de flexibilité, des pannes machines, une mauvaise coordination des flux.
Exemple de gaspillage lié aux attentes
4) les déplacements ; par exemple, l’opérateur fait des mouvements inutiles, son poste de travail est peu ergonomique, il doit aller chercher des outils ou de la matière à l’autre bout de l’atelier car la gestion est centralisée. Les flux se déroulent alors de manière discontinue et les cycles s’allongent.
5) les transports sont les mouvements inutiles de pièces ou de personnes entre les processus. On observe souvent ce gaspillage lorsque le schéma logistique tient compte uniquement des coûts d’achat et pas du coût total d’acquisition, et lorsque les relations client-fournisseurs sont peu développées.
Exemple : Une bonne illustration est le pôle industriel d’équipementiers automobiles qui s’est développé dans la zone d’Hambach en Moselle en liaison avec l’usine Smart. La proximité géographique est un facteur clé pour garantir les livraisons en flux synchrones.
6) la non qualité. Ce sont les pièces non-conformes, rebutées ou retouchées. Elles ont consommé des ressources humaines, matérielles et machines et pourtant, elles n’arriveront jamais entre les mains du client ou alors dans un état « dégradé ». Cette situation est souvent la conséquence de processus de fabrication peu robustes, de plans de formation incomplets ou de problèmes de conception.
Exemple de gaspillage lié aux non-qualité
La non qualité est évidemment un gaspillage car elle coûte de l’argent, elle perturbe le planning, elle alourdit la gestion administrative et elle mécontente le client.
7) le sur-traitement. L’entreprise consomme des ressources pour produire des pièces dont les caractéristiques vont au delà des spécifications du client. Plusieurs causes expliquent ce gaspillage de sur-traitement ; des standards de travail pas à jour, une culture d’entreprise du type « on a toujours fait comme ça, pourquoi changer? », une politique d’amélioration continue inexistante.
Exemple : Lors de l’analyse des flux d’une carte électronique, nous avons décrit toutes les étapes de fabrication. Une de ces étapes consiste à déverminer la carte, c’est à dire à lui faire subir des chocs thermiques et des tests vibratoires pour précipiter les défauts (composants qui se dessoudent, …). Nous avons découvert en cartographiant les flux que le déverminage était bien plus sévère que les spécifications du client. Cela signifie que cette entreprise avait rebuté pendant plusieurs mois des dizaines de cartes qui auraient été acceptées par le client..
8) enfin le 8ème gaspillage est celui du potentiel humain. C’est la sous-utilisation du personnel par manque de formation, de polyvalence, de motivation, de management participatif. Un projet d’amélioration continue est un moyen de pallier ce gaspillage.
On peut citer d’autres gaspillages qui parasitent le bon fonctionnement d’une organisation :
- un système d’information complexe et/ou pas à jour ;
- les pertes énergétiques ;
- le manque de réactivité des services supports ;
- la lourdeur administrative.
