Dans les usines où j’ai sévi, si j’étais allé voir mon boss pour lui dire qu’on devait se mettre à la « Théorie » des « Contraintes » il m’aurait sans doute regardé d’un drôle d’air…

Une usine est un environnement avant tout pratico-pratique : on doit prendre des décisions à chaque instant pour livrer la commande, résoudre le problème qualité, dépanner l’équipement, traiter les bonnes priorités, pas de place pour de la « théorie » dans les réunions de prod !

Quant aux « contraintes », merci bien, sans viser nos amis de la qualité ou de la finance, il y a déjà tout ce qu’il faut dans l’environnement industriel, si en plus vous êtes dans une fonction supply chain une bonne part de votre quotidien consiste à trouver les moyens de les contourner…

Alors faire de la théorie des contraintes, franchement ce n’est pas très sexy pour les pragmatiques rebelles qui font tourner les ateliers, non ?

Pour ceux d’entre nous qui se plongent néanmoins dans cette fameuse TOC, il y a des chances que le jargon parfois déroute : un nuage d’évaporation de conflit, c’est un peu fumeux, non ?

Le Lean a su plus facilement séduire, pour plusieurs raisons, mais pas toujours les bonnes. Une des raisons est que la démarche Lean est vécue comme la mise en œuvre d’un boîte à outils : je mets en place une démarche 5S, je réduis mes temps de changement avec du SMED, je tire mon flux entre deux ateliers avec une boucle kanban. C’est pratique, c’est concret, on chasse les mudas, on élimine les gaspillages, quoi de plus sensé ?

Malheureusement, bien souvent on va en rester là et se disperser dans le labyrinthe des outils, en oubliant l’essentiel (« Le But », vous vous souvenez ?)

Combien d’initiatives Lean vont caler en chemin et ne pas atteindre l’objectif principal : créer un flux rapide et résilient permettant en permanence à l’entreprise de s’adapter aux demandes du marché ?

Et si on reprenait tout ça pour se concentrer sur cet objectif : créer une entreprise adaptative,

  • en mettant en œuvre des outils concrets,
  • en construisant sur les bonnes pratiques connues du Lean, de la TOC, du 6 Sigma mais aussi de MRP,
  • en rendant adaptatif le système erp, l’un des plus gros mudas dans nombre d’entreprises,
  • en alignant les équipes de l’entreprise, toutes fonctions confondues, sur une approche flux,
  • en orchestrant l’adaptation de l’entreprise au bon niveau de gouvernance : opérationnelle, tactique, stratégique,

C’est l’ambition de la démarche DDMRP : mettre en œuvre de manière pratique et concrète les moyens d’adapter en permanence l’entreprise pour réussir dans un environnement toujours plus imprévisible. Transposer la Théorie des Contraintes en Pratique de l’Agilité, en quelque sorte.

Si votre DG est un entrepreneur orienté développement du business, n’hésitez pas à aller lui expliquer : adapter l’entreprise, c’est le cœur de son métier, il vous comprendra !

Et surtout chhuuutt – ne lui dites pas qu’il y a beaucoup de Théorie des Contraintes là-dedans…

 

Auteur : Bernard Milian, AGILEA

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