J’ai rejoint Air Liquide Advanced Technologies en 2011 en tant qu’adjoint au responsable du Bureau d’Etudes après une première expérience de 10 ans dans l’automobile et les boites de vitesses automatiques (General Motor Powertrain) et une autre de 2 ans dans une PME spécialisée dans les fours de traitements thermiques.

En 2014 j’ai pris la responsabilité de l’Ingénierie et des Activités Site de la Business Unit Gas & Cryogenics avec une équipe de 60 personnes environ.

Benoit Rossignol

Responsable Département Ingénierie Projets, AIR LIQUIDE ADVANCED TECHNOLOGIES

Quelles étaient vos problématiques de départ / vos motivations pour faire appel à AGILEA ?

Devant faire face à un contexte de forte croissance de notre activité (CA, effectifs) et à des projets de plus en plus complexes, il était indispensable d’assurer une plus grande maîtrise de l’exécution de nos projets afin de garantir la tenue de nos objectifs coût/qualité/délais. Les objectifs suivant ont été définis :

  1. Réduire le temps de traversée des projets sur le périmètre Ingénierie : env. 25% de gain possible à terme
  2. Fournir une méthodologie d’exécution de projet claire et standardisée afin accélérer l’autonomie des nouveaux arrivants
  3. Limiter le travail multi-tâches
  4. Améliorer la qualité des livrables et limiter l’imbrication des activités Ingénierie/Fabrication en favorisant le séquencement des tâches

Nos projets ont des durées comprises entre 12 et 24 mois (Ex Works). Ils sont assez peu standards. Ce sont des projets type EP ou EPC (Engineering, Procurement & Construction) avec un scope constitué de l’équipement principal (réfrigérateur/liquéfacteur) et de tout ou partie de ses périphériques (épuration, station de compression, stokage, distribution, …). Les diagrammes de Gantt comptent entre 150 et 300 tâches.


Quelles actions ont été déployées à la fois par vous et par AGILEA ?

L’accompagnement d’AGILEA a porté sur les sujets suivants :

  • Cadrage du chantier
  • Formation de l’équipe projet Chaîne Critique
  • Établissement de la gamme standard (Network Diagramm) puis du Gantt standard associé
  • Définition des règles de gouvernance
  • Aide à la mise en place de l’indicateur de performance projet (fever chart) et du Visual Management
  • Assistance à la mise en oeuvre du pilotage par la chaîne critique sur 2 projets pilotes

Quels résultats concrets avez-vous obtenus face à cette problématique ?

Nous débutons depuis janvier la mise en œuvre de la Chaîne Critique sur 2 projets. Nous avons d’ores et déjà de bons retours concernant la phase de cadrage projet, durant laquelle nous analysons le scope précis du projet et le planifions grâce au travail fait sur le Network Diagram et le Gantt standard associé.

Voici certains commentaires recueillis auprès des équipes projet :

« C’est la première fois qu’on voit nos projets sous cet angle complet »

« Cela clarifie le qui-fait-quoi »

« Avoir un alignement sur nos livrables rend lisible les rôles et responsabilités de chacun »

« On devrait faire cela au moment de nos offres »

« Cela permet d’aligner des pratiques de management »


Quelle définition pourriez-vous partager du Network Diagram ?

Comme déjà évoqué, le Network Diagram est la gamme du projet : une suite logique de tâches avec des prédécesseurs, des successeurs et des livrables bien définis.

 

En quoi cette approche vous a-t-elle convaincu pour réaliser la construction de vos projets ?

Face à la croissance de nos effectifs et de notre carnet de commandes, il fallait trouver le moyen d’optimiser nos ressources critiques (ingénieurs séniors) et de permettre aux nouveaux arrivants d’évoluer dans un cadre bien défini et de monter plus vite en compétence.

Cette approche semble répondre à ce besoin, en permettant de clarifier le travail de chacun au travers d’une gamme d’exécution projet. Les équipes partagent un langage commun.

C’est une approche globale, inter-métiers qui est extrêmement structurante et fédératrice.


 

A travers le NWD, vous avez été en mesure d’identifier votre Chaîne Critique. Quelle en a été l’influence sur la durée de votre projet ?

Oui, nous avons pu identifier notre chaîne critique, mais aussi certaines chaînes auxiliaires. Finalement pas de grande surprise car c’est ce que nous avions déjà pressenti, mais grâce au NWD, chaque tâche critique est clairement identifiée et nous sommes en mesure de prioriser le travail de chacun.

 

Quelles bénéfices à long terme la Chaîne critique représente-t-elle au sein de votre société ?

C’est un outil très structurant sur lequel nous allons pouvoir capitaliser : calage de nos Network Diagrams, développement d’outils associés (Visual Management, suivi budgétaire), gestion du portefeuille projets.

 

 

 

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