Le S&OP, pour une gouvernance agile

J’ai mis en place mon premier processus S&OP en 87 ou 88.

Je travaillais alors chez Philips, entreprise alors très à l’écoute des nouveautés méthodologiques en provenance des US ou du Japon. C’est notamment à l’initiative de Michel Gavaud qui y officiait, que le corpus de connaissance de l’APICS y était disséminé.

Le S&OP avait été inventé par Dick Ling quelques années auparavant, et la pratique était encore très émergente et expérimentale.

Pour les plus jeunes d’entre nous, je précise qu’Excel n’existait pas, pas plus que PowerPoint… Le top de la techno s’appelait Multiplan ou Lotus 123. Les écrans étaient monochromes ambre ou vert. Les transparents en cellophane, dessinés avec des mini feutres sur traceurs HP, et on n’avait pas d’ERP…

Tout ça n’empêchait pas de rassembler mensuellement les informations pertinentes, pour permettre aux ventes et à la production de se rencontrer et de prendre ensemble des décisions de pilotage.

Depuis cette époque, ma première action en rejoignant une entreprise a toujours été d’établir – ou de renforcer – ce processus PIC. Sans ça, je ne voyais pas comment piloter quoi que ce soit. À l’échelle d’un site la mise en place s’est toujours faite en 1 à 3 mois au maximum ; il faut démarrer vite, quick and dirty mais pertinent, et on s’améliore.

J’ai du participer à plus de 200 réunions mensuelles « Exec S&OP » dans ma carrière. Toutes n’étaient pas parfaites et on n’a pas toujours pris les bonnes décisions à temps… Mais la plupart étaient utiles, à minima pour partager une même visibilité sur la marche de l’entreprise.

Rétrospectivement, je pense qu’un des S&OP les plus efficaces que j’ai animé était pour une entreprise de literie, dans les années 90.

Dans cette société nous n’avions pas encore d’ERP ni de MRP. Nous avions mis en place dans l’usine un fonctionnement en flux tiré à base de Kanbans génériques et spécifiques, déclenchés par les commandes fermes ou des consommations. Nous expédions à J+3 et respections cette date à 98%. Et nous avions du stock pour les gros runners dans des centres de distribution régionaux, qui étaient réapprovisionnés quotidiennement, selon des priorités relatives utilisant un « pourcentage de réappro », par rapport à un stock type ajusté de manière dynamique.

Mis à part que la remontée d’info quotidienne se faisait par modem 28.8k, on appellerait ça aujourd’hui du DDMRP…

Notre PIC n’alimentait pas un PDP, on n’en avait pas – il nous permettait :

• De capter les infos du marché sur les événements promotionnels et la concurrence
• De piloter les ressources critiques : effectifs, charge des machines multiaiguille, appros des coutils
• D’ajuster les boucles kanban de prod et les « stocks types » de distribution
• De piloter la constitution et l’équilibrage des stocks saisonniers
• D’orchestrer la mise en place des nouvelles collections

Et oui, le DG, le directeur industriel et le directeur commercial y participaient.

Ne pas disposer d’ERP nous a sans doute aidé ; nous nous sommes concentrés sur l’essentiel, les décisions à prendre, plutôt que sur l’accessoire, collecter les données du système et aboutir à un hypothétique « jeu de données unique ». Nous étions obligés d’être « à peu près bons », nous n’avions pas les outils pour être « précisément faux »…

Les années 2000 ont vu une vague de déploiement de « PIC/PDP ». 

Non seulement on établit un consensus sur une feuille de route au travers d’un PIC, mais on le grave dans le marbre, par code article, sur tout l’horizon, sous forme de PDP ; ordres planifiés et d’OF, qui pilotent le MRP. J’ai mis en place ce processus dans plusieurs entreprises, en le considérant comme une évolution logique permise par la technologie, et rassuré par le fait que c’était une bonne pratique de planification intégrée adoubée par l’APICS.

Ça n’a pas été négatif ; l’effet premier recherché était de stabiliser la production, en découplant celle-ci des aléas de la demande. Dans la plupart des cas on y est arrivé, sur le court terme au moins.

Mais l’agilité et la pertinence de notre processus S&OP en ont souvent pâti, avec de multiples effets pervers, par exemple :

• On orchestre un processus mensuel de collecte et d’exploitation de données. Mais le temps de tout « cruncher » on arrive au S&OP quelques semaines après, sur base d’une photo obsolète de la situation.
• On rend les ventes responsables de la fiabilité des prévisions, la production de l’adhérence au planning, et on retourne à une mentalité de silos.
• Ou encore, on essaye de stabiliser les opérations en figeant le PDP, sur l’horizon le plus long possible. Mais plus on fige, plus on crée d’instabilité à la fin de l’horizon gelé, et de besoins d’urgences.
• On mouline des chiffres détaillés sur un horizon de 18 mois, mais on passe l’essentiel de nos réunions sur ; « comment rattraper ce retard dans les deux mois qui viennent ».

D’une certaine manière, la facilité d’accès aux données nous a ramené souvent à un processus S&OP précisément faux, en perdant de vue le cœur du sujet ; se donner une visibilité commune basée sur des informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions.

Ces dernières années j’ai assisté à quelques séminaires inspirés qui font florès sur le thème du S&OP.

On y partage de nouveaux acronymes (je continue à chercher la différence entre IBP et S&OP…) et les retours d’expérience de diverses entreprises. Ce qu’on y constate le plus souvent, c’est que la grande majorité des entreprises ont du mal à faire vivre ce processus, et à en faire le réel vecteur de gouvernance. De nombreux témoignages en 2017 dépeignent souvent une maturité guère plus convaincante que nos premières expérimentations de la fin des années 80.

Quel est donc le problème ?

Une bonne part réside sans doute dans le fait qu’un S&OP réussi est avant tout une affaire de leadership… Et donc de facteurs humains plus que techniques. Comment obtenir d’une équipe de direction, souvent enferrée dans des questions de pouvoir, de mesures de performances locales et de politique interne, qu’elle prenne les bonnes décisions ?

Une autre part vient certainement de la dérive de nos systèmes de gestion, qu’à grands coups d’ERP monolithiques nous avons rigidifiés. Il faut bien le reconnaître, le bon vieux couple PIC / PDP ne répond plus aux besoins !

Depuis 2016 l’inventeur même du S&OP et du MPS (ce fameux PIC/PDP), Dick Ling, s’est remis à l’ouvrage avec le Demand Driven Institute. Son constat est clair ; il est temps aujourd’hui de repenser le S&OP, alors que les entreprises sont confrontées à un environnement toujours plus dynamique.

L’approche développée par Dick et Carol Ptak me semble être dans les 30 dernières années la première réelle refonte du processus de gouvernance, qui orchestre de manière concrète l’adaptation permanente de l’entreprise à son environnement.

De manière pratique :

• Comment fédérer les équipes de l’entreprise et l’équipe de direction sur ce qui compte réellement, le flux?
• Comment fournir à chaque niveau – opérationnel, tactique, stratégique – la visibilité sur les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions?
• Ou encore, comment se passer de ce PDP qui ne marche pas, et en lieu et place paramétrer le modèle opératoire de flux tiré adapté à l’entreprise ?
• Comment réellement embarquer l’équipe de Direction ?

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