L’approche DDMRP du CDDP évoque la notion de buffer physique, mais le CDDL évoque la notion de buffer de temps et de capacité.
L’idée de ce champ de connaissance (CDDL) est de positionner les buffers sur les points de levier du système afin de protéger et tirer le flux en fonction de ces derniers.
Un point de levier peut être une ressource humaine, machine qui repose sur quelques critères ; Point de convergence/divergence, Point d’entrée/sortie du flux, Réputation de la machine ou limite de capacité.
Dans notre démarche DDMRP, nous avons rencontré un client typiquement confronté aux problématiques suivantes ;
- taux de service faible (15% du carnet de commande en retard) en dépit d’un niveau de stock matières particulièrement élevé (4 mois),
- difficulté à voir le flux et prendre le contrôle de ce dernier
- et cycles en augmentation perpétuelle (9 jours de cycle de fabrication) avec 200 dossiers dans l’en cours.
Ainsi, nous avons mis sous contrôle ce point de levier en utilisant les principes du DDMRP. Nous avons protégé ce poste avec un buffer de temps équivalent à quelques heures de cycle. Tout en affichant les buffers de capacité sur les autres ressources du système qui n’étaient pas des points de levier. Ceci afin d’assurer que nous ne déplacerions pas le problème. Ensuite, nous avons mis en place les indicateurs suggérés dans le DDMRP afin de :
- S’assurer de l’alimentation du système ; nombre de fois où les composants sont entrés dans la zone rouge du buffer,
- S’assurer d’une utilisation maximum du point de contrôle ; mise en place des écarts d’observation de la non-valeur ajoutée afin d’augmenter la vélocité du flux de ce point de levier.
Ensuite, en fonction de la demande client, nous avons tiré le flux entre cette dernière et le débit de ce point de levier. En nous inspirant des méthodes du CONWIP, nous avons pu mettre sous contrôle le niveau d’en cours et éviter d’engorger les ateliers.
Après quelques jours de mise en œuvre, le point de levier qui se trouvait en rupture avait toujours de quoi travailler… Malgré une baisse de 25% du nombre de dossier.
Pour réaliser cette baisse, nous avons utilisé la Loi de Little et la règle des 2 pour 1 ; pour deux dossiers clos, un dossier lancé. Lorsque l’en cours diminue, les ordres de fabrication circulent plus vite au sein de l’atelier. Quelques semaines après, le taux de passage moyen d’un ordre de fabrication était réduit de 28%… En incluant pourtant les buffers de temps dans ces cycles !
Ainsi son cycle est passé de 9 jours à 7 jours en incluant des buffers de temps. Les 15% de carnet de commande en retard se sont transformés en 1,5% en l’espace de quelques semaines. La capacité de production dégagée a permis à cette société de supporter sa croissance de 25%… Tout en lui permettant de développer des projets de recherche & développement plus rapidement que maintenant. Mais ça c’est une autre histoire…
CDDL