Le problème de l’intégration verticale…
Acquérir à l’extérieur ou produire soi-même les ressources nécessaires ?
C’est le type même du problème de stratégie lourd d’implications organisationnelles ; pour lequel il n’existe aucune formule magique pour aider les dirigeants d’entreprises dans leurs décisions.
Les décisions d’intégration verticale font partie des plus difficiles à prendre pour les dirigeants. Ceux-ci doivent choisir de produire ou d’acquérir certains moyens de production, plus des services comme les technologies de l’information, et décider jusqu’où descendre dans l’intégration, y compris dans la distribution.
Dans la pratique, on observe que les dirigeants se livrent à un long examen de conscience quand ils doivent prendre la décision de faire ou d’acheter. Et il existe des différences significatives lors d’une intégration verticale entre entreprises œuvrant dans le même secteur… Ou issues de divers secteurs d’activité.
Une entreprise qui procède à une intégration verticale doit décider ou non d’entrer dans un secteur… Et nombre des considérations liées aux décisions d’entrée s’appliquent ici.
La différence entre une décision d’entrée normale et une décision d’intégration verticale apparaît lorsqu’on examine ce qui se passe lorsqu’une entreprise décide de ne pas entrer dans un secteur… Et ce qui se passe si elle décide de ne pas s’intégrer verticalement.
Dans le premier cas, la seule possibilité qui lui reste est de poursuivre son activité existante.
Dans le second, elle a un autre choix : celui d’acheter les moyens de production à l’extérieur.
La décision dépend donc des coûts relatifs de l’intégration et du recours à un fournisseur externe et à sa façon de le gérer. La politique de la gestion du fournisseur et du mode de partenariat est alors au centre des débats.
Alternatives à l’intégration verticale
Les alternatives à l’intégration verticale sont nombreuses. A une extrémité, on trouve les transactions anonymes sur le marché au comptant ; comme dans l’exemple de la société qui achète de l’essence pour sa flotte directement à la pompe.
Mais, généralement, les entreprises qui ne fabriquent pas leurs propres moyens de production s’engagent dans des contrats à long terme avec un ou plusieurs fournisseurs.
Il s’agit souvent de contrats formels ; stipulant les prix, les quantités, la qualité, les délais de livraison, le service et d’autres caractéristiques.
Parfois aussi, elles optent pour une alliance stratégique ; prévoyant des actions communes significatives sur la conception et la fabrication des moyens de production, et contenant des clauses d’exclusivité.
Enfin, elles peuvent créer un joint-venture, c’est-à-dire posséder en commun une société distincte pour produire les biens en question.
Par conséquent, quand on réfléchit sur la décision de fabriquer ou d’acheter, il est important d’analyser soigneusement la structure que la décision d’acheter peut induire.
