Quelles méthodes pour concevoir un bon Système d’Indicateurs de Performance ?

L’évaluation de performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système (ou modifier un système existant), soit pour piloter un système existant.

On parle alors respectivement de démarches d’évaluation a priori ou a posteriori s’appuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de décision à venir) ou ex post (évaluer la qualité des décisions passées) .

précisent qu’une démarche d’évaluation de performance… Qu’elle soit a priori ou a posteriori… A besoin d’un modèle d’interprétation du système réel ; pour décrire les liens de causalité entre des actions sur le système et des performances en sortie. C’est ce lien qui nous projette dans le domaine du pilotage de système. Car, comme en commande classique, trois notions structurent la notion de pilotage par la performance    :

–        l’objectif représente l’état espéré du système piloté,

–        la mesure rapporte l’état réel constaté de ce même système,

–        la variable de décision constitue un levier sur lequel on peut agir dans le but de réduire l’écart entre l’objectif affiché et son estimation à partir de la mesure.

La déclinaison sur un système distribué de taille réelle pose le problème du nombre de mesures, d’objectifs et d’actions possibles… Autant que de leurs interactions.

Il est souvent difficile d’envisager une démarche d’évaluation de performance. A priori parce que les liens entre mesures, actions et trajectoire suivie sont trop complexes, la connaissance est limitante. Très souvent, on ne peut décrire le système formellement à un niveau tel qu’il puisse servir de base pour des calculs prédictifs.

L’alternative, l’évaluation de performance a posteriori, apparaît en pratique moins exigeante en termes de représentation par des modèles quantitatifs. Elle cherche d’abord à établir une simple mesure de la performance du système étudié, puis à exploiter ces données pour piloter la performance en jouant sur les liens aux variables d’action influentes, et cela quelque soit le degré de complexité du système .

Cette approche du pilotage repose en quelque sorte sur une considération des trois notions de commande énoncées plus haut en deux parties :

–        le contrôle, c’est à dire la considération des objectifs et la définition de la trajectoire,

–        la régulation  qui est le maintien du système dans les limites du cadre prédéfini par la mesure et les actions.

Plusieurs auteurs ont proposé des revues de la littérature  sur les thèmes de la mesure de la performance, de l’évaluation de performance et/ou du management de la performance .

Ils évoquent en particulier la conception d’un système d’indicateurs de performance dans le contexte d’une organisation productive.

Qu’ils soient inscrits dans le courant du contrôle de gestion ou celui du management des opérations, ces auteurs abordent principalement les questions des rapports entre opérations et performances, et du lien entre stratégie et performance . 

Nous faisons un rappel de certains de ces travaux avec une trame légèrement différente. La performance est étudiée par rapport à trois sujets ;

• sa mesure sur les processus opérationnels,
• sa prise en compte dans les processus décisionnels,
• et enfin les axes d’analyse qui constituent une interface entre mesure et action.

1.1 Relations entre performance et processus opérationnels

1.1.1 Activity Based Costing et Activity Based Management

Développées pour le contrôle de gestion de l’entreprise, l’Activity Based Costing (ABC) et l’Activity Based Management (ABM) délivrent des informations pertinentes sur les coûts et sur les marges . Des informations tirées de la consommation effective de moyens par les activités permettent d’établir les coûts des produits. Dans ce type de démarche, il n’y a plus de distinction entre les coûts indirects et directs. Car on suppose que toutes les charges sont ventilées sur des activités.

La mise en œuvre de démarche ABC se décline ainsi en cinq temps :

–        Définition d’une cartographie des processus,

–        affectation des charges et temps de travail aux différentes activités,

–        définition d’un ensemble d’indicateurs mesurant la production de l’activité,

–        identification des quantités de ressources consommées par produit et activité,

–        détermination du coût de revient du produit, en coût total et en coût unitaire, détaillé par activités.

La mesure des coûts, si elle est un but ultime, impose une structuration par le processus.

Des indicateurs placés sur ces processus suivent la performance. Ces indicateurs sont en ligne avec une perception voulue de la réalité du fonctionnement.

L’ABM prolonge la démarche ABC ; il propose une gestion par activités au moyen de tableaux de bord où l’on reporte les mesures par catégorie. Les progrès enregistrés suite à la mise en œuvre d’actions décidées conformément à la stratégie, la valeur perçue par le client, les performances des concurrents, la démarche qualité et l’amélioration des performances.

1.1.2 SCOR

Le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference) permet d’avoir une vision sur l’ensemble d’une chaîne logistique… En facilitant la représentation des flux physiques, informationnels et financiers. C’est un référentiel utilisé pour la comparaison des performances logistiques entre entreprises d’un même secteur. Pour ce faire, SCOR propose des outils d’analyse, et des outils  d’évaluation classés en quatre niveaux de granularité.

Le niveau 1 permet de modéliser le périmètre d’une chaîne logistique avec une vision très macroscopique ; selon une base de fonctions principales appartenant à la chaîne de valeur (approvisionner, faire, délivrer, planifier et retourner).

Le niveau 2 détaille chacune de ces fonctions élémentaires grâce à 26 catégories de processus prédéfinis.

Ensuite, le niveau 3 prolonge le détail de chacun des processus définis au niveau 2.

Et enfin, le niveau 4 est celui des activités élémentaires, spécifiques à chaque entreprise.

Dans l’optique d’une analyse qui succéderait à l’évaluation de la performance du système par le modèle SCOR, trois catégories d’indicateurs sont proposées et affinées sur les trois premiers niveaux  :

–        l’évaluation pour les clients : qualité de service, flexibilité, vélocité,

–        l’évaluation des processus internes : coûts et productivité,

–        et l’évaluation pour les actionnaires : rentabilité, retour sur investissement et dividendes.

Bien que ces indicateurs de performance soient parfaitement décrits ; le déploiement de ce système d’évaluation au sein d’une chaîne logistique reste difficile.

En effet, si la décomposition des processus à un niveau macroscopique est suffisamment générale pour être appliquée à n’importe quel cas d’étude ; il devient plus difficile d’identifier les contenus des niveaux plus détaillés (niveau 2 et surtout niveau 3) sur un système existant. On suppose alors que ; l’organisation considérée est décloisonnée… Et entrant parfaitement dans le « moule » proposé par le modèle SCOR… Ce qui n’est pas toujours le cas.

Le modèle SCOR ne fait pas référence à des moyens à mettre en œuvre, après analyse, pour assurer un niveau de performance escompté. Il est donc, à l’usage, assez difficile… Voire aléatoire dans certains cas… De définir sur cette seule base, les actions correctrices attendues en cas de défaillance.

1.2 Relations entre performance et processus décisionnels

1.2.1 Le Balanced Score Card

La méthode du « Balanced Score Card » (BSC) permet de définir des cibles stratégiques. Et de les décliner en buts opérationnels concrets pour une organisation. Cette approche complète naturellement le cadre de gestion par la performance avec une contribution originale sur la définition des objectifs… Et les moyens de les atteindre.

L’approche de Kaplan et Norton part du postulat que la stratégie est définie comme la vision, dictée par la direction, de ce qui doit être fait sur les processus internes pour atteindre une cible privilégiée.

L’évaluation de la performance est, là encore, considérée comme le résultat de la mise en œuvre des processus . On induit la performance par l’utilisation pertinente de variables, appelées déterminants de la performance ; pour obtenir les résultats voulus avec des moyens adaptés et selon des consignes explicites.

On définit les déterminants de la performance comme l’ensemble des variables de décision relatives aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel. Ils s’appuient sur une traduction claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs. Et ils influent sur la performance de l’organisation.

Nous pensons qu’un des apports fondamentaux du BSC est d’introduire ces déterminants comme le moyen de fermer la boucle de pilotage du système.

On sait qu’une telle mise en relation entre le terrain et la stratégie est ambitieuse. Et qu’un succès passe par une attention particulière de l’organisation sur deux notions clés :

–        la cohérence qui garantit l’adéquation avec la stratégie au niveau de chaque activité et de chaque ressource (liaison verticale) ;

–        la convergence qui mobilise tous les acteurs pour établir des liaisons entre les centres de profit, les services communs et les individus (liaison horizontale).

Ces deux notions clés sont très proches de celle de coordination et d’intégration dans le pilotage des systèmes de production.

On propose quatre axes d’analyse pour raisonner sur la performance d’un système ; satisfaction du client, résultat financier (rentabilité ou CA en fonction de la stratégie), fonctionnement interne, apprentissage et développement. Sur chacun de ces axes, il faut évaluer quatre types de processus clés ; processus d’innovation, processus de gestion du client, processus opérationnel, et processus réglementaires ou écologiques.

Il est clair que le BSC qui porte l’évaluation au niveau stratégique du système entreprise doit considérer d’autres types de processus que ceux qui sont en ligne avec la production au sens strict. Et tenir compte des capacités à renouveler le portefeuille de produits. Ou encore les relations au reste de l’écosystème, par exemple. Une mauvaise performance sur ces processus est une cause possible de défaillance sur les horizons de temps correspondant à une évaluation de la stratégie.

1.2.2 ECOGRAI

En modélisation d’entreprise, la méthode GRAI est une des méthodes les plus abouties sur la prise en compte de la décision. Une variable de décision est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur lequel on agit ; afin de faire évoluer tout ou partie d’un processus ou d’un système. C’est la variable sur laquelle on doit agir pour améliorer la performance . Elle représente un moyen d’action, une commande mise à la disposition du décideur pour modifier le comportement du système piloté.

L’approche ECOGRAI développe l’idée que ; la performance doit être associée aux variables de décision .(ou déterminants de la performance). Elle aide à la définition d’un système d’indicateurs de performance pertinent et cohérent avec les variables de décision.

ECOGRAI est conçue pour assurer cette cohérence au travers d’une méthodologie d’élaboration et d’utilisation appropriée des indicateurs . La méthode repose sur une démarche en cinq temps  :

–        établir le modèle de la structure de pilotage du système étudié à l’aide d’une grille GRAI , et identifier les centres de décision dans lesquels implanter des indicateurs ;

–        identifier les objectifs qui sont attachés à chaque centre de décision ;

–        trouver les leviers à partir desquels les décideurs peuvent agir pour atteindre leurs objectifs (variables de décision) ;

–        proposer des indicateurs de performance. Une analyse de cohérence, au moyen d’une table de correspondance, évalue l’adéquation de chaque indicateur avec les variables de décision et les objectifs ;

–        développer, implanter et maintenir le système d’information des indicateurs.

Si le cadre très formel d’ECOGRAI est un moyen puissant pour tenter d’influer sur la performance, il n’offre pas nativement de directive pour expliquer la performance.

La relation causale à la décision pour déterminer les origines d’une déficience reste un savoir faire de l’évaluateur. Le fait d’implanter les indicateurs sur les centres de décision masque en partie les processus opérationnels… Dont l’importance est mise en avant par des méthodes déjà présentées .(BSC, ABC/ABM).

Il y a une dépendance entre déterminants de la performance et variables de décision  inscrite dans la définition du déterminant de la performance fournie par BSC. La grille GRAI impose une partition des variables de décision suivant une décomposition fonctionnelle… Qui constitue un point d’entrée possible de la représentation des processus, et une décomposition temporelle. A l’intersection d’une fonction et d’un horizon de temps se situe un centre de décision ; objet particulièrement structurant pour le pilotage.

Ainsi, il y a une sorte de complémentarité assez naturelle entre ces deux démarches de pilotage par la performance (BSC et ECOGRAI) qui ne considèrent pas le processus de la même façon… Complémentarité que nous chercherons à exploiter.