- Faire une montre avec un cadran à plume
- Créer des ruches rondes
- Vacciner sans aiguilles
- Créer du sang universel
- Créer un emballage jetable connecté
Voilà le genre de projet que nous croisons parfois dans notre quotidien de consultant.
Certains projets sont particulièrement ambitieux et impressionnants par leurs enjeux alors que d’autres, comment dire, nous laissent de prime à bord plus circonspects…
Pourtant tout ces projets ont été démarrés à un moment donné ! Certains ont abouti, certains ont été vite abandonnés et d’autres sont restés dans les limbes du portefeuille projet mais tous ont été engagés.
L’autre dure réalité est qu’en « off », nos clients nous disaient qu’il n’auraient jamais du les lancer au moment où ils l’ont fait mais qu’ils ne connaissaient pas de moyens pour empêcher leurs équipes brillantes pour creuser une idée.
Pourtant en Supply Chain, il existe un processus qui permet de surveiller les flux entrants de prévisions, commandes et autres éléments en tout genre : Le processus S&OP 1.
La question devient donc : comment intégrer des projets/idées projets encore moins tangible qu’une prévision ?
Notre proposition est la suivante :
1/ Utiliser l’approche des 6 questions sur l’innovation développée dans cet article.
Le principe ici est de tester la véracité de l’idée en comprenant/validant qu’elle apporte bien une amélioration, réduit/fait disparaître un problème actuel et ne pose pas de problème de mise en œuvre particulière.
- En utilisant cette approche, nous avons pu observer que nous supprimons 30% des idées mais surtout nous cadrons beaucoup mieux les idées restantes.
2/ Lorsque cette idée est validée, nous allons mesurer l’impact financier de cette idée tant côté investissement (nombre d’heures de travail, investissement à réaliser) que du chiffre d’affaires potentiel.
Ainsi, à ce stade, on peut se rendre compte de l’impact de l’idée sur le business plan de la société.
On peut donc alimenter une revue NPI2 dans le processus S&OP avec ces différents éléments.
De plus, comme le mentionne le corpus de connaissance Adaptive S&OP du Demand Driven Institute, il est recommandé à ce stade, d’enregistrer les hypothèses qui rendraient plausible (ou non) la validation du Business Plan associé.
- Nous avons donc un cadrage financier contenant un ensemble d’hypothèses validant ou non cette idée.
3/ Il y a normalement un flux de projets en cours et prêts à démarrer. Comment cette idée va s’intégrer dans ces flux ?
Nous vous recommandons d’utiliser la mécanique des balises.
En effet, dans votre flux de projet, vous avez des ressources plus critiques que d’autres, vous avez des points de passage plus important que d’autres, un buffer plus ou moins consommé.
Il est temps de se demander comment se comportent ces balises sur le flux de projet actuel ?
Selon leur état, nous pouvons nous en servir comme un guide pour favoriser une décision.
- Nous évaluons l’état du modèle opératoire du portefeuille projet actuel.
Ainsi avec ces 3 éléments :
- Un cadrage issu d’un questionnement pertinent
- Un business plan reposant sur différent scénario basé sur des hypothèses
- Un état du modèle opératoire de votre gestion de projet
Vous êtes en bonne posture pour animer une réunion décisionnelle autour de vos choix de projets à démarrer.
Il est à noter que ce sous-processus S&OP peut servir bien au-delà des nouveaux produits !
Quels bénéficies gagnerait votre entreprise à tester ces idées d’amélioration continue dans un process comme celui-ci ?
N’hésitez pas à nous contacter pour en discuter de vive voix.
1 S&OP = Sales and operations planning
2 NPI = New Product Introduction