Mondialisation et interdépendance grandissante des supply chains ont introduit un niveau élevé de volatilité et de vulnérabilité, et il est peu probable que cela diminue. L’incertitude est devenue la norme. Quelle place pour l’homme dans des supply chains de plus en plus connectées et intelligentes ? 

Volatile. Il s’agit peut-être du mot le plus juste pour décrire la situation du marché mondial d’aujourd’hui. Tout comme les économies et les marchés financiers, en devenant plus internationales et interconnectées, les supply chains sont davantage exposées aux secousses et aux perturbations. La vitesse des flux ne fait qu’exacerber le problème. Même les faux-pas et les erreurs de calculs peuvent avoir des conséquences majeures alors que leurs effets se répandent tels des virus à travers les réseaux complexes des supply chains.

  • De quelle façon les Supply Chain Managers y font-ils face ?

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Nos observations sur le terrain mettent en lumière cinq points clés concernant :

  1. La maîtrise des coûts – des changements rapides et continuels ébranlent cet aspect traditionnellement fort et devancent la capacité d’adaptation des supply chain managers.
  2. Visibilité – submergés par un flot toujours plus grand d’informations, les managers ont encore de la difficulté à « voir » et à agir en fonction de l’information appropriée.
  3. Gestion du risque – les directeurs financiers ne sont pas les seuls cadres supérieurs urgemment préoccupés par les risques ; la gestion du risque occupe également un rang remarquablement élevé dans les priorités liées aux supply chains.
  4. Affinité avec les clients – en dépit des mantras axés sur la demande, les entreprises sont mieux connectées à leurs fournisseurs qu’à leurs clients.
  5. Mondialisation – contrairement à la perspective initiale, la mondialisation s’est soldée davantage par une croissance des revenus que par une économie de coûts.

Ces constatations portent à croire que les supply chains – tout comme les managers qui en sont responsables – font face à des pressions considérables. Au fur et à mesure que les exigences de conformité, les fournisseurs et les flux d’informations se multiplient, les supply chains deviennent plus complexes, coûteuses et vulnérables. En conséquence, les managers trouvent de plus en plus difficile de réagir à ces défis, particulièrement en s’appuyant sur des stratégies et des conceptions traditionnelles de supply chains.

Cela ne signifie pas que les organisations n’ont pas tenu compte de ces problématiques ; nous constatons que les projets d’amélioration des supply chains ne manquent pas. Nos observations suggèrent que dorénavant, il ne suffit plus d’élaborer des supply chains efficaces, axées sur la demande ou même transparentes…

Elles doivent aussi être intelligentes.

Nous envisageons la supply chain de demain beaucoup plus :

  • Instrumentée : l’information qui était auparavant créée par des individus le sera de plus en plus par des machines – elle émanera de capteurs, d’étiquettes d’identification par radio-fréquence, de compteurs, de récepteurs, de gps et plus encore. Les stocks se compteront par eux-mêmes. Les conteneurs auto-détecteront leur propre contenu. Les palettes émettront des signaux indiquant qu’elles se retrouvent au mauvais endroit.
  • Interconnectée : la supply chain entière sera connectée – non seulement au niveau des clients, des fournisseurs et des systèmes informatiques en général, mais aussi au niveau des pièces, des produits et autres objets intelligents servant à assurer le suivi. Une connectivité élaborée permettra aux réseaux mondiaux de supply chain  de planifier et de prendre des décisions de manière concertée.
  • Intelligente : les décisions concernant les supply chains seront également beaucoup plus éclairées. Des analyses évoluées et la modélisation aideront les décideurs à évaluer les options à la lumière d’une série de risques et de contraintes incroyablement complexes et dynamiques. Les systèmes intelligents prendront même des décisions de façon automatique – accroissant la réactivité et limitant le besoin d’intervention humaine.

Bâtir ce type de chaîne représente un engagement stratégique, qui requiert de la part des Supply Chain managers un ensemble de responsabilités différentes. Ces managers doivent devenir des stratèges, des collaborateurs et des orchestrateurs visant à optimiser des réseaux complexes de capacités à l’échelle mondiale. De par les positions de plus en plus importantes qu’ils occupent, les directeurs Supply Chain ont le mandat – et dorénavant les outils – pour créer la supply chain de demain.

  • Qu’en est il des compétences requises pour lever les challenges de demain ?

Alors que les supply chains se mondialisent, les organisations qui les gèrent ont besoin de nouvelles compétences et capacités. Le besoin le plus urgent des directeurs supply chain est de trouver du personnel ayant du leadership. De récents sondages montre que ce manque de talent se fait principalement sentir dans la région Asie-Pacifique, où près de neuf dirigeants sur dix mentionnent ceci comme étant l’un de leurs plus grands défis.

Cette pénurie de leaders ne se limite pas aux fonctions reliées à la chaîne d’approvisionnement. Afin d’améliorer la relève pour les postes de gestion, les dirigeants en RH ont dit que leur entreprise utilisait des programmes d’apprentissage par l’action, le mentorat et la rotation des postes. En fait, près de 50 % des managers RH citent la rotation de postes au sein des unités d’affaires comme étant une technique de développement clé. Cependant, il est difficile de la mettre en pratique. Plus d’un tiers des dirigeants RH et supply chain mentionnent que de faire une rotation au niveau des dirigeants, représente un défi significatif. Bien souvent, les divisions opérationnelles hésitent à laisser aller leurs employés les plus performants.

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Bien que les entreprises investissent dans le développement du leadership et dans la planification de la relève, c’est habituellement à un niveau régional que ces activités prennent place. Ce qui fait en sorte qu’il est difficile d’avoir une vision globale des candidats au leadership et de résoudre le problème des priorités concurrentes au sein des unités opérationnelles. Cela donne à penser qu’il faudrait que les entreprises considèrent des facteurs comme le nombre, l’emplacement, la transférabilité et la compétence des leaders du monde entier dans le cadre de leur planification stratégique. La gestion des talents et compétences à un niveau mondial aide les entreprises à prendre de meilleures décisions sur les types de programmes de développement du leadership requis, sur la vitesse d’implantation nécessaire et sur les risques d’affaires qui sont associés à un manque de personnel ayant du leadership.

Alors qu’ils forment des leaders à l’interne, les supply chains doivent aussi se faire concurrence au niveau des nouvelles recrues, particulièrement lorsqu’il est question de marchés où les réserves de talents diminuent en raison des changements démographiques. La plupart des dirigeants de supply chain utilisent des éléments de motivation traditionnels – notamment, des responsabilités stimulantes, des possibilités d’avancement et une meilleure rémunération – pour attirer et fidéliser le personnel. Toutefois, certains dirigeants emploient une approche différente. Ils utilisent leur réputation corporative et leurs valeurs solides comme leviers pour créer un lien avec le personnel ayant la même mentalité.

  • Bâtir des supply chains plus intelligentes

En traçant la voie qu’emprunteront leurs supply chains dans le futur, les dirigeants poursuivront plusieurs objectifs simultanément. Ils devront harmoniser leurs stratégies supply chain avec les stratégies business qui changent rapidement. Ensuite, pour mettre en oeuvre ces stratégies, ils devront innover et rendre la supply chain plus durable, flexible et réactive grâce à une instrumentation, une interconnexion et une intelligence accrues. Cette transition vers la supply chain plus intelligente de demain doit se faire de façon harmonieuse, sans qu’il y ait d’interruptions des opérations ou de dérapage au niveau de la performance. C’est une question d’équilibre stratégique – qui requiert un leader de la haute direction.

Le rôle du manager supply chain apparaît comme étant une position qui chevauche différents secteurs d’activités et qui relève directement du Directeur Général. Ceci démontre le rôle crucial que jouent les managers supply chain dans le succès de leurs entreprises.

Toutefois, comme les supply chains évoluent et deviennent beaucoup plus intelligentes, qu’est-ce que cela signifie pour les managers qui les gèrent ?

  • La supply chain intelligente de demain sera une source abondante de connaissances qui éclaireront les autres fonctions organisationnelles et la prise de décision stratégique. Le manager aura la responsabilité de positionner la supply chain pour qu’elle soit en mesure de faire ces contributions cruciales.
  • Le manager supply chain devra être expert dans l’art de rapprocher les parties concernées (même celles qui sont externes à la chaîne d’approvisionnement, tels que les régulateurs, les organisations activistes et les gouvernements) et de faciliter une planification et une réduction des risques de façon concertée. Ces compétences en négociation et en gestion des parties concernées représenteront d’importants compléments à la connaissance du marché et à l’expertise en supply chain management.
  • Les managers supply chain doivent aussi être des optimisateurs diligents. Les supply chains plus intelligentes fourniront aux décideurs plus de choix et d’alternatives, et des contrôles et leviers plus précis pour en arriver aux résultats souhaités. Les managers supply chain doivent être en mesure d’optimiser les réseaux mondiaux d’actifs et de talents – les leurs et ceux de leurs partenaires et de leurs clients. Peut-être plus encore que tout autre membre de la direction, le plus haut dirigeant de la supply chain doit avoir une compréhension de l’entreprise dans son ensemble (de bout en bout), une vision élargie des risques externes et la capacité de gérer de façon globale afin de produire des résultats optimaux.

Pour quelle raison sommes-nous convaincus du fait que les supply chains sont sur le point de devenir beaucoup plus intelligentes ? Après tout, les technologies sous-jacentes qui rendent possible ce type d’intelligence existent depuis un certain temps. Pourquoi un changement aussi dramatique maintenant – particulièrement quand l’avenir semble si incertain ?

En fait, c’est précisément pour cette raison. La mondialisation et l’interdépendance grandissante des supply chains ont introduit un niveau élevé de volatilité et de vulnérabilité et il est peu probable que cela diminue. L’incertitude est devenue la norme. Ce nouveau type d’environnement exige une supply chain différente – beaucoup plus intelligente qui sera Human Driven.

 

Auteur : Philippe Bornert, AGILEA

Pour une supply chain plus intelligente

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