Simplixi.fr introduit la notion de complexité de la façon suivante :

« La notion de complexité est un concept inventé par l’Homme pour lui permettre de décrire un ensemble de choses qui semblent liées, que nous ne trouvons pas simples et pour lesquelles il nous est difficile voire impossible d’anticiper le résultat, d’en comprendre complètement le fonctionnement, la structure ou d’en trouver la finalité. L’Homme n’a pas aujourd’hui la capacité de comprendre spontanément une complexité, il lui faut la modéliser et la simuler pour tenter de la cerner. Edgar Morin précise que la complexité existe quand notre niveau de connaissance ne nous permet pas d’apprivoiser l’ensemble des informations. »

Parmi les systèmes complexes, le système « entreprise » ou « réseau d’entreprises » (Supply Chain) est sans doute celui qui a le plus mobilisé les esprits ces dernières années. Leur complexité s’explique par de nombreux facteurs et notamment par la confrontation de deux phénomènes relativement récents et parfaitement inéluctables :

  • Le développement de plus en plus criant du caractère distribué et collaboratif des organisations ;
  • L’absolue nécessité de savoir composer avec les perturbations et aléas qui peuplent désormais le quotidien de ces organisations.

Au croisement de ces phénomènes, se pose la question de la performance ; de sa nature, de son niveau et de sa maîtrise.

Comment parvenir à rester compétitif lorsque l’on est soumis à tant d’incertitudes ? Comment garder la main lorsque nous ne sommes plus seuls à contribuer à la chaîne de création de valeur ? Ou encore comment juger de la pertinence des actions conduites en situation de crise ? Et puis comment parvenir à gérer efficacement les régimes perturbés ? …

Une approche possible pour appréhender cette complexité et répondre à ces questions consiste à modéliser l’entreprise.

La Modélisation d’Entreprise est la discipline qui a pour objectif de formaliser tout ou partie d’une organisation ou d’un réseau d’organisations. Le but est de comprendre ou d’expliquer une situation existante ou pour réaliser puis valider un projet conçu .(ISO 19439, 2006).

L’utilisation de la Modélisation d’Entreprise se justifie par le fait qu’elle consiste à décrire les processus d’un système ; soit dans le but de les simuler pour comparer divers scénarios, soit dans le but de les analyser et de les restructurer pour améliorer la performance dudit système (Vernadat, 1999).

On retrouve dans cette définition et dans le schéma de principe d’une démarche de re-engineering présentée sur la Figure suivante, un outil parfaitement adapté à l’étude de systèmes aussi complexes que les chaînes logistiques (Supply Chains). Le principe en est relativement simple. Il consiste à appréhender l’existant (AS-IS) ; à le diagnostiquer et à le faire évoluer de façon à atteindre la situation cible espérée (TO-BE).

Figure 1. Principe de Modélisation d’Entreprise - complexité
Figure 1. Principe de Modélisation d’Entreprise

La plupart du temps, les démarches de Modélisation d’Entreprise se limiteront à l’analyse des processus qui composent les organisations ou réseaux d’organisation.

On parle alors de Business Process Management (BPM) tel que représenté sur la Figure suivante. Le BPM comprend généralement 6 activités successives.

Les 3 premières contribuent à l’établissement d’une vision « métier » du système existant (AS-IS). Les 3 dernières participent de la définition d’une vision « métier » de la solution à mettre en œuvre pour faire progresser ledit système (TO-BE).

Figure 2. Démarche BPM - complexité
Figure 2. Démarche BPM

Le Business Process Management, pour appréhender la complexité des Supply Chains

Intéressons nous d’abord aux 3 premières activités de cette démarche BPM. La compréhension objective du fonctionnement d’un système complexe passe par une analyse de deux composantes complémentaires ; (i) les processus et (ii) la performance. La première composante qualifie le système alors que la seconde quantifie le système. Force est de constater que bien qu’a priori distincts, ces composantes sont intiment liées, voire dans certains cas carrément imbriquées. Si bien que selon nous, les deux sujets sont à aborder de front. Et peuvent se structurer de façon conjointe autour de 3 étapes successives :

  • Structuration de la connaissance ;
  • Captation de la connaissance ;
  • Analyse de la connaissance.

Structurer la connaissance

Cette activité s’intéresse à la qualification des organisations et processus en place. Il s’agit aussi de faciliter la quantification de ces organisations et processus par le biais d’indicateurs de performance adaptés. L’enjeu porte ici sur la capacité à pré-identifier et à organiser la connaissance nécessaire à l’analyse des systèmes complexes étudiés ; tant en termes de processus que de performance.

En pratique il s’agira de structurer la démarche d’interview ; de façon à prévoir à l’avance quelles sont les informations qui doivent être collectées pour modéliser le système considéré. Cette étape pourra le cas échéant s’appuyer sur des « méta-modèles ». Du type de ceux qui sont utilisés par les éditeurs d’ERP pour s’assurer que leurs outils sont couvrants vis-à-vis des différents métiers existants dans une entreprise.

Capter la connaissance

Cette activité consiste à prélever l’information nécessaire à l’établissement de la caractérisation de la situation actuelle… Et à l’organiser selon les éléments de structuration établis lors de l’étape précédente. Cet exercice peut s’avérer relativement délicat ; lorsque les acteurs sont nombreux, que la situation évolue vite ou que les données sont rares. L’enjeu consiste à peupler la structure établie lors de l’étape précédente en récupérant des informations dans des systèmes bien souvent disparates et distribués.

Il s’agit concrètement de réaliser les démarches d’interview et de collecter les données quantitatives issues des Systèmes d’Information existants.

Analyser la connaissance

Cette activité exploite l’information collectée précédemment afin d’en tirer la « substantifique moelle » et de cartographier, sur un plan métier, la situation actuelle (dite AS-IS). Cette cartographie doit décrire le modèle d’organisation ou de collaboration existant ; tant d’un point de vue qualitatif (processus) que quantitatif (performance).

L’enjeu porte ici sur la capacité à donner du sens aux informations collectées… De façon à diagnostiquer d’éventuels dysfonctionnements ou marges de progrès.

Cette activité (très chronophage) s’appuie sur des techniques de modélisation de processus (UML, SIPOC, SADT, IDEF-x, EPC, BPMN, VSM, etc.) et sur des systèmes d’indicateurs de performance qui pourront être ad hoc ou bien issues de méthodologies plus établies telles que Balanced Scorecard ou Activity Based-Costing. Des référentiels de performance métier type Supply Chain Operations Reference (SCOR) pourront également être sollicités à ce niveau.

Sur la seconde partie de la démarche BPM, la scission entre processus (qualitatif) et performance (quantitatif) n’a plus cours. Les actions conduites pour constituer les solutions d’amélioration ambitionnent des démarches unifiées qui visent à appréhender de façon conjointe les deux dimensions de façon à concevoir des « processus performants ».

3 étapes successives sont alors nécessaires :

  • Identifier les facteurs ;
  • Concevoir les solutions ;
  • Sélectionner la ou les solution(s).

Identifier les facteurs

Cette activité porte sur un travail visant à faciliter l’établissement de modèles cibles, en particulier de modèles graphiques ou analytiques.

Nous appelons « facteur » l’ensemble des éléments nécessaires à l’engineering de la solution. Comme par exemple, les objectifs, les leviers d’action / décision, les données, etc.

Il s’agit ici de répondre à l’enjeu majeur que représentent l’obtention et l’organisation des éléments utiles à la définition de modèles de résolution. Cet objectif est particulièrement délicat à atteindre lorsque l’objet d’étude est nouveau, mal connu et/ou pour lequel l’information disponible est rare.

Des techniques de modélisation formelle seront à mobiliser dans cette étape (recherche opérationnelle et théorie des graphes notamment).

Concevoir les solutions

Cette activité cherche à identifier et à évaluer l’ensemble des possibles pour répondre à une problématique donnée ; niveau de performance insuffisant dans un contexte collaboratif constituant le cœur de nos réflexions.

L’enjeu porte ici sur la capacité à modéliser sous forme mathématique ou algorithmique les problèmes de façon à sélectionner le meilleur élément d’un ensemble de possibles, au sens d’un critère quantitatif donné (coût, délai, etc.).

Des techniques de type optimisation (programmation linéaire déterministe, stochastique, robuste ou flou) ou simulation de flux (à évènements discrets ou continue) pourront être employées afin de concevoir des solutions répondants à des critères précis.

Sélection des solutions

Cette ultime activité classe les différentes solutions envisagées selon une logique établie. Les enjeux sont ici de deux ordres ; définir les critères qui serviront à trier les solutions, et déterminer une approche permettant d’estimer le rapport « coût / qualité » le plus adapté.

Des outils aussi simples que des matrices « enjeux / accessibilité » pourront être utilisés ici. D’autres méthodes plus abouties pourront être envisagées pour les cas les plus difficiles (AHP, ELECTRE, PROMETHE, MACBETH…).

Pour appréhender la complexité des Supply Chains, une démarche simple : le Business Process Management

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