Avez-vous déjà entendu parler de l’indicateur pastèque ? Non… C’est celui qui est toujours vert vue de l’extérieur mais toujours rouge à l’intérieur :-).
Ces indicateurs sont généralement utilisés pour alimenter tout un ensemble de présentations visant à rassurer les équipes en leur disant que tout va bien… Même si rien ne va plus.
Le problème de ces indicateurs est qu’ils oublient une règle fondamentale de la performance : le rouge c’est bien ! En effet, il est inutile de rappeler que la performance d’un système doit être continue. Afin qu’elle soit continue, il faut que les organisations possèdent des moyens de distinguer les gisements d’amélioration majeurs à l’intérieur de son système.
Or, quand un indicateur est au vert, il y a peu de chances que le système cherche à progresser. Le problème de nos organisations est que la couleur rouge induit nécessairement quelque chose de négatif… Et donc a fortiori implique les individus qu’ils soient employés, chefs ou directeurs. L’hypothèse sous-jacente à ce phénomène est que la somme des « bonnes » performances locales engendrera une « bonne » performance globale. De plus, cela part du principe que les éléments du système ont tous le même impact sur le système dans son ensemble. Pour résumer, la somme des couleurs vertes montre que le système va bien.
Malheureusement la vérité est tout autre.
Nos chaînes d’approvisionnement sont assujetties à quelques points de leviers clés à travers une chaîne de flux physique ou d’information. Ce qui fait la résistance d’une chaîne, c’est la force de son maillon le plus faible et non pas sa longueur. Il convient donc de mettre en place les indicateurs sur ses points de levier pour les piloter et protéger l’ensemble du système. Par ailleurs, il est pertinent de mesurer l’ensemble du système sur des indicateurs généraux et non trop précis afin de faciliter la prise de décision.
Voici quelques critères d’acceptation d’un indicateur :
– Il permet de prendre une décision ;
– Il n’est pas soumis à interprétation locale ;
– Les actions entreprises permettent une amélioration immédiate sur l’ensemble du système ;
– Il ne désigne pas un coupable…
Prenons le taux de service client. N’est-il pas étrange que certaines sociétés mesurent le taux de service client à la commande sans pour autant regarder les commandes perdues parce que la disponibilité des produits finis en stock n’était pas suffisante ?
Quand nous mesurons le gain unitaire d’achats parce que nous avons envoyé un produit chez un sous-traitant à bas coûts ; savons-nous démontrer que l’impact sur le compte résultat est bien celui affiché par l’acheteur ? Quand nous faisons une action d’amélioration continue qui augmente de 10% la productivité de la machine A ; sommes-nous certains que les profits vont croître de manière parallèle ?
En définitive, être piloté par la performance implique surtout d’être piloté par la performance globale… En mettant sous contrôle les points de leviers de son organisation. Ces points peuvent être désignés par une volonté de protéger, stabiliser ou améliorer le système. Ils sont des éléments de décisions automatiques et intuitifs pour tous les échelons de l’organisation.