Il y a deux approches fondamentales axées sur les différents aspects de la décision d’« acheter ».
Dans ce que nous appelons l’approche du marché ; nous analyserons le choix entre les transactions sur le marché et les relations à long terme. Dans l’approche organisationnelle ; nous considérerons les relations à long terme comme acquises, pour nous poser la question de savoir si la structure de cette relation doit inclure ou non une intégration verticale.
L’approche du marché
Le principal avantage des transactions sur le marché est que ce dernier assure efficacement l’offre de produits… Et que la concurrence entre fournisseurs apporte de nombreux avantages à l’acheteur. Cette rivalité lui permet même de profiter des améliorations de coût ou de prix offertes par un concurrent vis-à-vis d’un fournisseur existant.
Remarque ; Imaginez que vous ne puissiez pas changer de grand magasin, de restaurant, de marque de céréales ou de fournisseur d’appareils photo quand de nouveaux produits sortent sur le marché… Ou quand le choix ou la qualité se modifient. Tel est le cas de la société intégrée verticalement ; puisqu’elle compte sur sa propre structure de coûts et sa sélection de produits et ne peut profiter des meilleures conditions proposées par une série de fournisseurs concurrents.
Il ne faut donc pas abandonner à la légère les avantages énormes du marché.
La justification d’une intégration verticale se présente sous deux formes :
- soit il existe une raison pour laquelle une entreprise possède un avantage à ce que le marché où elle est présente soit verticalement intégré,
- soit la concurrence ne fonctionne pas bien dans ce marché.
Conséquence intéressante ; le fait que de nombreuses entreprises optent pour l’intégration verticale dans un secteur donné peut justifier que les autres en fassent autant.
En effet, quand des concurrents adoptent cette stratégie en rachetant les distributeurs indépendants, il devient plus difficile pour une société non intégrée de profiter des avantages de la concurrence. L’intégration verticale peut alors devenir une solution attractive.
Exemple ; Par exemple, si des studios de cinéma possèdent des réseaux de salles. Un nouveau studio n’arrivera pas à distribuer ses films à moins de posséder, lui aussi, ses propres salles. Dans le cas contraire, le marché de la distribution devrait bien fonctionner… Et il pourra diffuser ses films sans devoir procéder à une intégration verticale.
Les synergies résultant des marchés intégrés verticalement aboutissent à une réduction de la production, de la coordination nécessaire et du transport ainsi que des coûts liés à ces différents facteurs.
Ces synergies sont souvent faibles par rapport aux avantages d’une concurrence effective entre de nombreux fournisseurs externes. Mais, si ce n’est pas le cas, l’intégration verticale peut se justifier.
Exemple : Michael Porter, à Harvard, donne un exemple de synergies verticales dans la production de l’acier ; puisqu’il n’est pas nécessaire de réchauffer les blocs d’acier quand on combine les opérations d’aciérage et de laminage, la propriété commune de ces deux stades de production permet de réduire les coûts.
La connaissance du marché, qui représente effectivement un coût fixe, permet aussi de réaliser des économies plus subtiles.
Exemple : De nombreuses raffineries de pétrole intègrent verticalement leurs expéditions par pétrolier. En tant qu’acheteurs à la fois de pétrole brut et de services d’expédition, elles sont parfaitement informées des conditions mondiales de l’offre et de la demande. Du fait de leur investissement dans cette expertise, elles peuvent gagner un avantage concurrentiel en assurant elles-mêmes les expéditions.
Une autre raison justifiant l’intégration verticale est la possibilité qu’elle donne de modifier avantageusement les conditions de la négociation avec les fournisseurs.
Si le marché en amont est parfaitement concurrentiel, cela n’a pas de sens puisque le prix est égal au coût marginal… Et que le pouvoir de négociation ne présente donc pas d’intérêt. Toutefois, si ce marché est puissant, le prix des moyens de production dépendra de l’élasticité de la demande de la société en aval ; qui est elle-même déterminée par les possibilités de substitution existantes. Si la société peut de façon crédible augmenter sa propre production, ceci renforcera l’élasticité de la demande et fera donc baisser les prix.
Exemple ; Un brasseur qui fabrique lui-même une partie de ses canettes sera évidemment plus crédible s’il menace son fournisseur d’augmenter sa production de canettes que celui qui n’en produit pas.
Les économistes ont cherché à savoir si l’intégration verticale pouvait être intéressante pour une société puissante sur le marché.
Les avantages éventuels de cette approche sont : une différenciation plus significative sur les prix ; l’élimination des doubles marges ; la récupération de la concurrence ; et la possibilité d’éviter la réglementation et la responsabilité antitrust. Nous nous contenterons ici de nous focaliser sur les problèmes organisationnels dérivant de l’intégration verticale.
L’approche organisationnelle
Les transactions sur le marché pour les biens et services liés verticalement ne fonctionnent pas bien quand les acheteurs et les vendeurs sont contraints de réaliser des investissements qui les lient les uns aux autres.
Exemple : L’avionneur Boeing, par exemple, a intérêt à avoir des relations étroites avec ses fabricants de composants. Ses fournisseurs doivent adapter leurs installations à la production d’un modèle particulier. Et il convient d’avance avec eux des quantités, de la qualité et des délais.
Par conséquent, Boeing n’a aucun intérêt à utiliser la concurrence sur le marché une fois qu’il s’est fixé sur un fournisseur. Quand il a établi une relation avec des fournisseurs sélectionnés, les autres apparaissent comme de pauvres substituts.
Le choix ne se situe plus entre le marché et une relation à long terme. Mais entre différentes formes de relations à long terme ; depuis les accords contractuels entre l’acheteur et le fournisseur (alliance verticale) jusqu’à l’intégration verticale totale.
Il convient d’abord de souligner que la définition opérationnelle de l’intégration verticale est étonnamment subtile.
Exemple : Prenons l’exemple des franchises dans la restauration. Le franchiseur n’est pas intégré verticalement, mais il signe des contrats à long terme très détaillés avec ses franchisés. On pourrait arriver à une relation pratiquement identique avec une société qui garderait la propriété de ses restaurants et élaborerait des systèmes d’encouragement sophistiqués pour les directeurs de ses établissements. Et de fait, plusieurs franchiseurs possèdent quelques restaurants en propre.
Au premier abord, la différence entre les deux solutions sur le plan opérationnel semble ténue. Ceci est un point capital en soi. Car la décision intégration/contrat n’est pas le seul choix important qui gouverne cette relation… Et souvent, ce n’est même pas le plus significatif.
Revenons-en à notre exemple des restaurants.
Si vous êtes le propriétaire des établissements, cela veut dire que vous détenez les droits de contrôle résiduels sur ces actifs. Un propriétaire peut toujours décider ce qu’il veut faire de son bien… Y compris céder ses droits à un tiers par contrat.
Par conséquent, même si ce n’est pas toujours lui qui possède les droits de contrôle les plus importants, en revanche, c’est toujours lui qui prend les décisions non explicitement prévues par le contrat.
Dans le cas des restaurants, par exemple, le contrat ne stipule peut-être pas les heures d’ouverture. S’il s’agit d’une franchise, la décision appartient au franchisé. Et, si le franchiseur veut élargir les heures d’ouverture, il devra le négocier avec son franchisé.
Si le restaurant appartient à la société, alors elle peut exiger de son directeur qu’il augmente les heures d’ouverture. Par contre, si ces dernières sont stipulées dans le contrat de franchise à l’instar d’autres décisions, le fait d’être le propriétaire n’entre plus en considération…
Dans la plupart des cas, c’est bien la propriété qui compte. Parce qu’il est impossible de rédiger un contrat parfaitement exhaustif.
C’est précisément l’avantage conféré par le droit de propriété ; par rapport à la non-exhaustivité des contrats qui peut amener une société à opter pour une intégration plutôt qu’une alliance verticale. La propriété d’actifs critiques confère deux avantages.
En premier lieu, elle permet d’imposer la façon dont seront utilisés les actifs ; une capacité qui élimine les coûts de négociation et facilite la coordination et le contrôle des activités interdépendantes. En second lieu, elle stimule les investissements relationnels.
Diminution des coûts de négociation
L’une des principales différences entre la relation contractuelle et l’intégration verticale est que, dans le premier cas, la renégociation et la coordination risquent d’être des facteurs très coûteux en raison de la non-exhaustivité des contrats.
Exemple ; Dans un contrat de 20 ans conclu entre une mine de bauxite et une raffinerie d’aluminium, par exemple, il peut être difficile de rédiger une clause de réajustement du prix appropriée. (On pourrait penser qu’il suffit d’utiliser le prix du marché.
Mais, là encore c’est difficile lorsque celui-ci n’a pas été soigneusement défini.
Dans l’industrie houillère, le prix relatif des différents types de charbon a beaucoup évolué… Parce que la législation environnementale a conduit à d’autres solutions moins onéreuses. La renégociation d’un nouveau prix peut être coûteuse et entraîner des perturbations. En revanche, dans le cas d’une intégration verticale, la mine sait qu’elle doit travailler avec la raffinerie… Et les moyens de contrôle existent.
Certes, le prix payé pour la comptabilité et les systèmes de motivation peut être élevé, mais tout risque de perturbation est éliminé des deux côtés.
Coordination et contrôle
La principale différence entre une intégration verticale et une alliance verticale tient au mode de résolution des conflits.
Il a été étudié la décision de produire ou d’acheter des pièces pour une société qui fabrique sur commande des produits de haute technologie.
La situation est la suivante ; dans cette usine, certains types de pièces sont sous-traités, d’autres fabriqués en interne, d’autres encore proviennent à la fois de fabrication interne et externe. Des conflits et des problèmes de coordination se posent sur les deux plans.
L’acheteur, interne ou externe, souhaite une production d’excellente qualité, dans les délais, et une réaction rapide face aux changements de conception… Tandis que le fabricant de pièces, interne ou externe, cherche à minimiser les coûts et les complications au stade de la production.
L’étude montre que la coordination entre les fournisseurs externes et les ingénieurs de la société est plus délicate que la coordination purement interne.
La principale différence est que, dans la relation externe, le prix et le pouvoir de négociation jouent un rôle prépondérant. Un changement dans la conception de la pièce peut conduire à une renégociation du prix. La mise en œuvre de ce changement est donc plus complexe.
En revanche, sur le plan interne, si les deux divisions ne sont pas d’accord sur ce qu’il faut faire, le conflit est résolu par le responsable technologique. Les intérêts de ce dernier sont alignés sur ceux de la société intégrée dans son ensemble.
Si l’on ajoute à cela son expertise, on peut présumer que sa décision sera la bonne.
Enfin, le fait de savoir que les conflits seront résolus correctement peut aussi inciter les deux divisions à coopérer… Ce qui finira par limiter les interventions de ce spécialiste.
Dans une relation externe, ce type de conflit risque d’avoir des conséquences sur les profits de chacune des deux entreprises.
Si le contrat ne spécifie pas exactement la marche à suivre pour chaque modification éventuelle de la pièce… Ce qui sera probablement le cas… La résolution de cette question risque de jouer sur les profits des deux parties. Mais surtout, chaque société peut avoir intérêt à conserver l’information dont elle dispose, afin de préserver sa position dans la négociation. La coordination devient donc fort difficile.
En fait, la société étudiée dispose d’une équipe d’acheteurs qui agissent en qualité d’intermédiaires avec ses fournisseurs. Certes, ils contribuent à protéger son pouvoir de négociation. Mais ils rendent aussi plus difficile le partage de l’information et la coordination entre les ingénieurs.
Pour ces auteurs, les différents éléments qui font pencher la balance dans le sens de l’intégration verticale sont ;
- d’un côté la diminution des coûts de négociation,
- un meilleur contrôle,
- et une plus grande coordination.
Ceux qui la font pencher dans l’autre sens sont ;
- une réduction des avantages liés à une situation de concurrence,
- ou la menace d’une concurrence entre fournisseurs.
Le risque d’un coup de force et les investissements spécifiques
Les contrats sont par nature imparfaits et incomplets. Ils sont également coûteux à rédiger et à faire appliquer. Il est impossible… Ou du moins prohibitif sur le plan financier… D’anticiper toutes les incertitudes pouvant affecter la relation entre l’acheteur et le vendeur.
Il est encore plus onéreux de négocier et de rédiger un contrat spécifiant la façon dont les parties devront répondre à de telles incertitudes. C’est ce qui rend les relations contractuelles risquées. Spécialement quand elles permettent à un fournisseur de contrôler les principaux actifs stratégiques de l’acheteur.
Le fait de se garantir le contrôle par le biais de l’intégration permet à une société d’éviter qu’une contingence imprévisible ne suscite un coup de force de l’autre partie… Comme cela peut se produire dans une relation contractuelle.
Remarque ; C’est un risque qui existe, par exemple, quand une entreprise possède un nom de marque solide, susceptible d’être exploité avec profit même dans un métier où elle n’a pas d’expertise. On peut comprendre qu’elle ne soit pas très enthousiaste à l’idée d’autoriser quelqu’un d’autre à utiliser sa marque.
Finalement, la propriété d’actifs productifs dans une intégration verticale assure à la société les droits de contrôle résiduels sur ceux-ci.
Ces droits jouent sur l’intérêt d’effectuer des investissements relationnels. La partie ayant le plus de droits de contrôle tirera un meilleur parti des investissements spécifiques augmentant la valeur des actifs.
Intégrer verticalement… ou pas
Il n’y a pas de formule toute faite pour déterminer le champ d’action optimal d’une société. Pour connaître parfaitement ce que l’on peut faire par contrat et les risques que cela comporte, il faut procéder à une analyse détaillée de la structure spécifique des incertitudes, des investissements, de la coordination et des coûts de négociation.
Exemple ; Quand les sociétés de produits électroniques Sony et Matsushita se sont intégrées verticalement dans le marché du divertissement, c’était pour s’assurer un approvisionnement en logiciels pour toutes les plates-formes qu’elles développeraient à l’avenir.
Il n’était pas difficile de se rendre compte que l’initiative était intéressante pour les deux parties. Le problème est de savoir pourquoi elles ne l’ont pas fait contractuellement.
Sony pouvait très bien signer avec CBS Records un contrat l’engageant à sortir ses 100 premiers albums sur toutes les futures plates-formes développées par le traducteur japonais.
Une intégration verticale se justifie à partir du moment où elle explique pourquoi la relation contractuelle est moins efficace qu’une entrée sur un marché exigeant des actifs et un management différents pour arriver à un résultat identique. Une telle décision ne peut être prise sans tenir compte de la structure totale des deux relations possibles… Et de leurs répercussions en termes d’efficacité et de coordination.
Ainsi, la question de la non intégration verticale pose véritablement le problème de la coordination entre les partenaires.
Un client donneur d’ordre visant plutôt à réduire son intégration verticale va, de fait, se retrouver à gérer des relations de collaboration et de coordination avec ses fournisseurs. Le client devient donc par conséquent, vulnérable aux non performances des fournisseurs.
Au-delà des problématiques stratégiques d’intégration ou de désintégration verticale, il se pose aussi les problèmes des stratégies industrielles que peuvent mener les clients.
Quatre stratégies industrielles majeures peuvent être identifiées et ont toutes des impacts majeurs sur la re-conception des relations entre client donneur d’ordres et ses fournisseurs.
Ce sont les stratégies :
- de délocalisation des productions,
- de recherche de différenciation retardée,
- de spécialisations des unités de production,
- de juste à temps.
Le tableau ci-après donne une première vue sur les impacts dans la relation client fournisseurs.
