L’entreprise étendue peut se définir comme un ensemble d’entreprises indépendantes sur le plan capitalistique, mais travaillant ensemble pour des clients communs, pour un marché spécifique ou pour un produit identifiant un marché.

La filière industrielle aéronautique est un exemple parfait de l’entreprise étendue.

En effet, plus entreprises se joignent ensemble au travers d’un réseau industriel complexe et avec des flux croisés pour fabriquer des avions destinés au marché aéronautique.

Les intérêts de ces entreprises sont étroitement liés. Les performances industrielles, économiques, techniques ou d’innovation sont dépendantes de la performance globale de la chaîne. Ces entreprises doivent clairement établir des objectifs communs et partager les mêmes valeurs. Ces nouveaux schémas industriels remettent en question le vocabulaire courant utilisé dans les relations clients fournisseurs. On ne parle plus de fournisseurs ou de clients mais de co-traitants ou de co-fabricants.

Le succès de l’entreprise étendue dépend de la performance de chacun mains aussi de la performance de l’ensemble. Une défaillance de l’un des participants entraîne des dysfonctionnements dans toutes les opérations situées en aval.

Il importe donc de définir des règles précises de collaboration dans l’ensemble de la chaîne… Et de mettre en place une coopération aussi large que possible.

Les domaines de coopérations sont nombreux et de plus en plus supportés par les nouvelles technologies de l’information et de la communication… Qui abolissent les distances et le temps.

La chaîne de valeur dans l’entreprise étendue

Le coût de revient des produits livrés est naturellement un élément essentiel de la satisfaction du client final… Et ainsi du succès de l’entreprise étendue.

Le coût de revient se constitue tout au long de la chaîne comme le montre le schéma suivant :

chaine-valeur, entreprise étendue

La chaîne de valeur dans l’entreprise étendue

L’intégrateur final ou maître d’œuvre, généralement seul interlocuteur face au client final, ne maîtrise qu’une faible partie de la valeur ajoutée dans l’élaboration du produit ; il achète souvent entre 70 et 90 % du coût de revient des produits livrés.

Donc, dans le coût du produit livrés au client, la majorité des coûts proviennent des entreprises co-traitantes. Leur performance en terme de coûts conditionne le coût du produit final. C’est pourquoi, la recherche du meilleur coût tout au long de la chaîne est fondamentale.

Le coût de produit transmis au stade aval comporte aussi bien les coûts directs que les coûts indirects ; l’amélioration à rechercher concerne tous les types de coûts. Chacun des intervenants de l’entreprise étendue se doit donc de rechercher la minimisation de son coût complet. Il convient donc de faire des efforts de productivité dans les activités industrielles mais également d’éliminer les coûts provenant d’opérations sans valeur ajoutée et de coûts de structure sans véritable justification.

La qualité

La qualité du produit livré est naturellement un élément déterminant de la performance de l’entreprise étendue. C’est évidemment l’intégrateur final qui est responsable in fine de la qualité sortante. Un intervenant dans la chaîne pourrait être tenté de négliger sa qualité en se reposant sur les contrôles qualité effectués dans les opérations en aval.

Mais l’on démontre assez facilement que le coût de traitement des non conformités est de plus en plus cher au fur et au mesure que l’on descend le long de la chaîne et que l’on se rapproche du client final.

Comme le montre le schéma suivant, les coûts de traitement d’une non conformité augmentent exponentiellement dans la chaîne logistique.

non-qualité, entreprise étendue

Évolution des coûts de non-qualité

On comprend ainsi très facilement que les défauts et non conformités doivent être arrêtés le plus en amont possible dans la chaîne logistique. Chaque stade doit mettre en place les procédures telles que seuls les produits bons sont transmis au stade aval. Le co-traitant doit prendre conscience de ce phénomène d’accroissement des coûts de la non qualité.

Les délais

Chaque intervenant participe à des projets communs qui doivent être impérativement terminés à la date promise. Les délais de réalisation de produits complexes sont de plus en plus courts. Car la compétition entre les entreprises ou réseau d’entreprises se situe également au niveau du temps. La contrainte temps devient de plus en plus dure.

Chaque maillon de l’entreprise étendue doit prendre conscience que son travail est un élément d’un réseau souvent très complexe de tâches. La réalisation d’une tâche conditionne souvent d’autres tâches. Tout retard sur une prestation dans le réseau de l’entreprise étendue entraînera des retards sur l’ensemble du réseau.

Il est donc impératif de mettre en œuvre des méthodes de planification collaborative ; de telle sorte que toute difficulté à respecter un délai soit immédiatement traitées par des actions correctives appropriées.

Le respect des délais est une contrainte majeure pour les maillons de l’entreprise étendue. A ce titre, les co-traitants doivent se doter des outils de gestion de production adaptés pour maîtriser les cycles… Mais également d’employer toutes les techniques de réduction de cycles inspirées du lean manufacturing.

L’optimisation de la supply chain dans l’entreprise étendue

L’optimisation de la supply chain suit généralement un processus itératif qui concerne dans un premier temps un des maillons de l’entreprise étendue puis deux puis les autres.

Cette optimisation doit être envisagée pour couvrir l’ensemble du réseau. Par contre, cette optimisation nécessite un leadership, qui provient habituellement d’un dernier maillon faisant face au client final. L’intégrateur final va transmettre à ses co-traitants des prévisions d’activités qui seront éclatées vers tous les co-traitants. Ceux ci effectuent ensuite leur planification et déterminent les dates de disponibilités de leurs fabrication pour être ensuite intégrées dans les plannings des autres maillons.

Cette activité d’optimisation est essentielle pour une entreprise étendue. C’est en partie elle, qui fera que le délai à la fin sera respectée. Aujourd’hui, les entreprises usent et abusent des outils informatiques pour traiter leur planification et échanger des informations. Il convient alors de se mettre d’accord sur les protocoles de communication adaptés et des informations à échanger pour une planification efficace.

La globalisation des achats dans l’entreprise étendue

Le niveau des achats pour une entreprise est toujours important quel que soit le niveau des co traitants dans la chaîne logistique. Chaque maillon de l’entreprise étendue a son pouvoir de négociation propre qui est souvent faible face à des fournisseurs de taille importante. Ainsi, pour bénéficier des meilleures conditions d’achat, l’intégrateur final peut se proposer pour globaliser les besoins de ses co traitants pour avoir un puissance d’achat bien supérieure.

La globalisation des achats comporte trois aspects :

  • La globalisation des quantités : elle consiste à additionner les quantités prévisionnelles à approvisionner et ainsi à augmenter les volumes d’achats pour être plus attractif sur des places de marché.
  • La standardisation des composants et matières premières pour éviter des multiplications de références. Les volumes pour chaque référence seront ainsi plus importantes.
  • La réduction du nombre global des fournisseurs. L’intégrateur final va généralement proposer une liste de fournisseurs préférés et homologués à ses co-traitants qui auront des meilleures conditions.

Cette pratique de globalisation des achats apporte aussi des avantages aux fournisseurs de l’entreprise étendue. Cette pratique leur permet d’amortir leur coûts fixes sur des quantités plus importantes, de bénéficier d’un courbe d’apprentissage et d’une augmentation de part de marché chez l’intégrateur final.

La mise en œuvre de la globalisation peut revêtir deux formes selon la nature des produits et du marché fournisseur :

  • Soit l’intégrateur final achète directement l’ensemble des besoins et fait livrer les approvisionnement directement aux co traitants ;
  • Soit l’intégrateur négocie un contrat cadre auxquels se réfèrent les co traitants lorsqu’ils passent leurs commandes.

Pour des entreprises étendues larges et complexes, il convient plutôt de privilégier la deuxième solution. La première serait bien trop compliquées à mettre en œuvre et à tenir opérationnellement.

L’entreprise étendue

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