La dérive entre la théorie de ce que devrait être le LEAN et la pratique est telle que j’en viens à espérer que la mode passe… Pour que ne restent que ceux qui voudront vraiment s’y intéresser et pas seulement prétendre « être LEAN ».
Cette méthode a un potentiel énorme et peut vraiment, si elle est bien utilisée, réconcilier productivité et qualité de travail. Malheureusement nous sommes forcés de constater que les critiques pleuvent et que les rapports dénonçant un retour au taylorisme, une augmentation du stress et des TMS dans les sociétés déployant le LEAN, s’accumulent. On ne peut nier que c’est une réalité. Mais comment a-t-on pu en arriver là ? Détournement volontaire ou résultat d’expériences malheureuses ?
Sans prétention d’être exhaustif et en étant factuel, je vais essayer de décrire les principaux ingrédients qui peuvent manquer à des démarches LEAN que j’ai observées, ou auxquelles j’ai participé.
Volonté masquée de faire du cost cutting ; si les bonnes intentions peuvent mener à l’enfer, les mauvaises y conduisent sans doute !
Il est parfois difficile de distinguer la réelle intention qui peut se cacher derrière des objectifs annoncés. Les éléments de réussite décrits dans l’article pourront vous aider à déceler si la société s’engage sur la bonne voie ou si le projet LEAN est un prétexte à réduire des effectifs, par exemple.
Cependant, ce n’est pas de ces sociétés dont je souhaite parler dans cet article. Mais plutôt de celles qui ont décidé un jour de faire du LEAN, et qui constatent 1 an ou 2 ans après que leur projet s’est essoufflé… Et que les résultats ne sont plus au rendez-vous.
Quelles sont les raisons qui font que les résultat ne s’inscrivent pas dans la durée ?
Faut-il relancer un projet ? Refaire du 5S pour la troisième fois dans le même atelier ? Laisser tomber parce que ça ne fonctionne pas ? Ou chercher à comprendre les causes racines de ces échecs ?
Les principaux facteurs d’échecs de ces démarches : Penser MUDA avant MURI
Si vos équipes ou votre manager ont été formés aux méthodes LEAN et qu’ils reviennent en disant « Le LEAN ; c’est une boite à outils ! »
FAUX
Si vous l’abordez ainsi, c’est perdu d’avance.
La grande majorité des formations simplifie trop la démarche en mettant la chasse au Muda (gaspillage) comme étant l’objectif principal… En oubliant que ce n’est pas la première étape !
De plus en recherchant une amélioration de la performance centrée uniquement sur la notion de valeur ajoutée et de suppression des gaspillages, on obtient à court terme des résultats parfois spectaculaires qui encouragent à poursuivre dans cette voie… Mais qui ne tiennent pas dans le temps.
Dans ce cas, on oublie que l’objectif n’est pas de tenir la cadence, mais de tenir la cadence sans forcer!
En effet cette suppression systématique des « gaspillages » peut conduire à une densification du travail et à des sur-sollicitations physiques et mentales, sans contrepartie en termes de récupération. Les conséquences sur les opérationnels sont parfois dramatiques.
Par exemple, on va chercher à réduire les déplacements, en rapprochant les zones de travail. Le salarié va passer d’un emplacement à un autre poste en effectuant des déplacements très limités, parfois réduits au maximum. À première vue, on peut imaginer que cela sera moins fatiguant pour lui. Or, c’est risqué sur le long terme. Puisque les déplacements peuvent être des ressources, des temps de repos intellectuel et musculaire. Cela signifie qu’il faudra bien évidement chercher à optimiser les déplacements. Mais aussi prévoir des temps de repos et partager les temps gagnés avec le collaborateur.
Retour aux sources : LEAN = maigre à LEAN = mince
Certes, la démarche repose sur le principe d’amélioration continue visant à réduire les tâches à non-valeur ajoutée pour le client. MAIS cela ne doit pas se faire au détriment de ceux qui produisent. En effet, pour que cela soit pérenne il faut veiller à ce que le système permette à ceux qui produisent cette valeur de travailler plus efficacement et confortablement. Lorsque Taiichi Ohno parlait de « faire plus avec moins », il pensait à créer davantage de valeur avec moins de charges de travail, moins d’efforts.
Afin d’éviter de tomber dans cette dérive il est important de comprendre la notion de MURI. Parmi les principes du Toyota Production System, on note qu’on ne doit jamais planifier d’utiliser une ressource (Homme ou machine) à plus de 80 %. C’est la notion de MURI.
Pourquoi est-ce important ? Le temps libéré est primordial ! Car il permettra à l’opérateur de faire face sereinement à des perturbations, à rattraper un retard pris (dû à des aléas et à de la variabilité) durant la période de travail planifié, sans se retrouver surchargé.
De plus, cela permettra aussi d’avoir un temps dédié à l’amélioration continue. Combien d’entreprises s’engagent à libérer du temps pour réaliser les plans d’action d’amélioration continue, mais chargent déjà leurs opérateurs à 100% ? Ces derniers se retrouvent à devoir réaliser leurs tâches « habituelles » en plus des réunions LEAN et des actions qui en découlent.
On comprend aisément que cette surcharge mette les personnes en difficulté et entraine stress, pression, énervement, panique, colère … puis démotivation. Cela se traduit généralement par des plans d’action sans fin, où personne n’a le temps de réaliser la mise en place des améliorations. Or, la réalisation des actions est le moteur de l’amélioration continue, sans cette étape le reste de la démarche reste stérile et aucun résultat n’en ressort.
Cela signifie que dans une démarche LEAN il faut reconnaître que le travail de chacun inclut son métier et la participation à l’amélioration continue (kaizen). Si vous n’êtes pas prêt à cela, alors vous ferez semblant de faire du LEAN, et ce serait aller à l’encontre d’un des fondements de la philosophie LEAN.
Pourquoi les entreprises ne le font pas ? La faute au TRS et à une vision court-termiste !
Généralement on traduit/combine la notion de performance avec le fait que nos ressources soient occupées en permanence. Considéré comme un indicateur clé, le TRS est déployé sur l’ensemble des postes et des ateliers. De fait, toute démarche ayant un impact à court terme négatif sur cette mesure sera rejeté.
Or, premièrement vos équipes n’ont pas besoin d’être occupées à 100% sur l’ensemble des maillons de votre processus… Ils n’iront pas plus vite que le goulot d’étranglement. Deuxièmement, le temps libéré à l’amélioration continue améliorera considérablement la performance du processus sur le long terme.
Encore faut-il accepter d’adopter une vision long terme de l’amélioration qui garantira la pérennité de la société et ne pas chercher l’exploitation maximale des ressources dans l’organisation actuelle à court terme.
La théorie des contraintes va dans ce sens et c’est pourquoi je considère les approches comme des démarches alliées et non contradictoires. (voir article)
L’impératif de résolution de problèmes est sans équivoque et doit être mis au même niveau de priorité que les tâches quotidiennes.
Quelle conséquence sur les projets LEAN ? « J’investis sans m’investir »
Il est facile de faire un parallèle entre les bonnes résolutions de début d’année et le lancement des démarches LEAN ; Beaucoup d’envie, mais peu de volonté.
Prenons l’exemple simple d’une personne, Pierre, déjà très occupé au quotidien, mais qui a décidé de se remettre au sport.
Plein de bonne volonté, il investit dans un abonnement d’un an à la salle et fait appel à un coach. Le programme d’entrainement consiste en 2 courtes sessions de 45 minutes par semaine.
Les 2 premières semaines se passent bien, il n’a pas trop de temps mais y va tard, deux fois. La 3e semaine, la bonne volonté s’essouffle, les raisons de ne pas aller au sport s’accumulent. Finalement il y va le vendredi, se fait violence, accumule 2h de sport d’un coup. Il force, Il a mal, mais ça va payer !
Les semaines suivantes, il s’autorise à ne pas y aller du tout… Considérant qu’il n’a pas toujours le temps pour ça.
Finalement, les mois suivants, il va y aller une fois par mois pour se dire qu’il n’a pas perdu son investissement de départ. Sauf qu’aucun résultat durable ne ressortira de cet entrainement en dent-de-scie.
Cet exemple me rappelle de très (trop) nombreux chantiers LEAN, souvent 5S, où la tenue des réunion s’étiole avec le temps et où les actions ne sont pas réalisées.
Si la volonté de départ est forte, elle doit pousser l’organisation à dédier du temps… Et donc à mettre ces temps dédiés à l’amélioration continue au même niveau de priorité que d’autres tâches. Cela passe par une volonté managériale qui dépasse souvent l’autonomie de leader de chantier LEAN. Ce qui nous amène à un autre facteur d’échec important.
Réaliser des chantiers LEAN plutôt qu’un projet d’entreprise LEAN
Deux constats s’imposent vite. D’une part, les démarches LEAN sont souvent réduites à un ensemble de « chantiers » ; qui améliorent localement un processus en recherchant à supprimer les gaspillages. D’autre part, les indicateurs classiques de mesure de la performance s’avèrent de peu d’utilité pour mettre en avant les résultats LEAN.
Dans ces conditions, les opérationnels ou leaders des chantiers sont amenés à se concentrer uniquement sur des optimisations locales et avec des résultats court terme. Mais qu’est-ce qu’un gaspillage lorsque je ne regarde qu’une partie infime de mon processus ? De plus, la notion de valeur ajoutée pour le client n’est pas simple à définir et varie en fonction du cadre observé. (Parle-t-on des clients internes ou uniquement externe ?).
Le LEAN réclame des comportements managériaux et politiques d’entreprise qui sont contre-intuitifs pour les organisations classiques ; par exemple ne pas surcharger les ressources afin de faire face sereinement à la complexité et la variabilité des flux.
Il est donc nécessaire que la volonté de changer de paradigme soit insufflée par la Direction avec beaucoup de volonté. Sans quoi on reste cantonné à des chantiers pilotes… Qui ne satisferont ni les indicateurs classiques (TRS,…) ni les participants au projet.
Pourquoi les entreprises ne le font-elles pas ?
Une majorité de sociétés, notamment au niveau des directions et du management, ressentent le besoin de se bercer d’une illusion de contrôle de la performance en se basant sur des indicateurs (notamment financiers)… Certes nécessaires, mais non suffisants pour conclure sur la performance de leur système. L’illusion peut venir par exemple d’une approche simpliste et statique des calculs réalisés… Mais aussi de l’interprétation que l’on peut en faire.
Par exemple, dans une société qui fabrique à la commande ; calculer le nombre d’Equivalents Temps Plein (ETP) nécessaires à passer une charge moyennée sur une année, donne un résultat qui sous-estime les effectifs. A l’inverse, si l’on souhaite tenir les objectifs de délais ; le calcul du nombre de ressources nécessaires devra tenir compte des pics de charges ponctuelles.
Dans le premier cas, vous aurez maximisé le taux d’occupation de vos ressources au détriment du délai. Dans le second cas, vous aurez favorisé le flux et garanti la tenue des engagements de délais auprès de votre client grâce à une réserve de capacité.
À vous de décider ce qui vous semble répondre à votre définition de la performance !
Des indicateurs de délais ou de temps de traversés des pièces sont, par exemple, favorablement impactés par les démarches LEAN et plus importants aux yeux de vos clients… Mais souvent moins suivis et regardés que le TRS. Pire certains indicateurs financiers induisent des comportements sur le terrain qui vont à l’encontre d’une démarche d’amélioration du type LEAN.
Exemple de fausse évidence, souvent partagée, par les managers ; la volonté d’augmenter les tailles de lot pour réduire le nombre de changements de série et donc « diminuer » le prix de revient unitaire. Cela va à l’encontre d’une démarche de développement de la flexibilité, de l’optimisation des stocks et donc de rentabilité sur le long terme.
Second exemple ; la volonté des managers d’utiliser le niveau d’encours et des files d’attente… Non pas pour gérer les aléas et les perturbations inhérentes au système complexe actuel mais comme un moyen de mettre et de maintenir sous pression un système en permanence.
C’est pourquoi pour être pérenne et surtout fidèle à l’idée d’origine, une démarche LEAN doit toujours favoriser l’écoulement du flux. Pour cela elle se doit d’être globale, soutenue, initiée, voulue et comprise par l’ensemble de la direction. Cette démarche doit être vécue par l’ensemble des salariés comme un engagement que prend l’entreprise. L’engagement qu’au-delà d’utiliser des outils « LEAN », l’entreprise va adopter un management, des méthodes et surtout des comportements managériaux adéquats.