Le développement fournisseur : une mode ? Un moyen de palier des défaillances ? Ou un vrai levier de compétitivité.

Développement logistique, SPM, SD, … autant d’acronymes et termes plus ou moins barbares pour décrire des activités d’implication d’un client avec son / ses fournisseur(s) dans la gestion des opérations. Pour quels résultats in fine ? Améliore-t-on réellement la compétitivité de la Supply Chain dans ces actions ?

Le développement fournisseur qu’est ce que c’est ? Il s’agit de mettre des ressources à disposition de la Supply Chain pour développer la maturité et la performance de la supply chain. Comment se mesure cette maturité ? Par l’amélioration du Retour sur investissement des maillons de la Supply Chain, créateur de valeur !

Le développement fournisseurs prend aujourd’hui des natures très différentes :

• Dans le cas du sourcing d’un nouveau fournisseur ou du transfert d’une activité ; ce peut être faire apprendre rapidement le référentiel technique et qualité clients pour atteindre les performances opérationnelles attendues au plus vite.
• Pour des fournisseurs existants, le développement fournisseurs peut prendre une forme très opérationnelle ; le « tracking » quotidien d’un carnet de commandes, ou une forme plus « évoluée » qui va être pourvoyeuse de plus de valeur ajoutée pour la supply chain.
• Des associations voient même le jour ; pour mettre en commun des ressources et intervenir de manière unique, d’une seule voix, chez un fournisseur et éviter des implications clients trop divergentes.

Force est de constater que malgré les forts niveaux d’investissements des clients, la maturité des fournisseurs n’évolue pas à la vitesse souhaitée… Pourquoi ce décalage ?

Dans nos modes de pilotages de la supply chain, on cherche à standardiser nos modes de pilotages ; même indicateurs, mêmes modes de gestion, souvent poussés par des traditionnels systèmes MRP, quelque soient les fournisseurs. Quelle en est la pertinence ?

• Est-il préférable d’avoir un fournisseur qui livre 100% à l’heure (collaboré …), ou un fournisseur qui ne perturbe jamais le flux de mes opérations ?
• Ai-je besoin de gérer de la même manière un fournisseur de pièces élémentaires simples et un fournisseur de composants critiques ?
• Quels sont les leviers dans ma supply chain qui me permettent d’afficher un délai réduit de 50% à mes clients ?
• En tant que client, ai-je la même considération de tous mes clients ?

Autant de questions qui justifient des approches circonstanciées avant de mettre en place une approche de développement fournisseurs.

Quelques recommandations basées sur nos expériences : gagnante de développement fournisseurs ne peut se faire que dans une approche équilibrée :

Créer les conditions nécessaires à une relation client – fournisseur de confiance.

La vision client : en tant que client, que représente ce fournisseur dans ma vision stratégique ? Une action de développement fournisseur ne prendra  de sens qu’avec des fournisseurs qui permettent de :

• Sécuriser un risque
• Développer un avantage compétitif.

Ce qu’on oublie souvent c’est la perception du fournisseur de cette relation… Élément pourtant capital et sans doute le plus fluctuant dans la relation.

Quelques exemples qui peuvent très vite influencer la perception de confiance par un fournisseur ;

• promesses non tenues,
• changements de personnel (client ou fournisseur),
• facteurs environnementaux,
• comportement du marché,
• clients finaux,
• changements fréquents de spécifications,
• quantités,
• objectifs …
  

Une action de développement fournisseurs ne pourra se réaliser qu’avec des fournisseurs percevant leurs clients comme en croissance / cœur de métier.

Un élément important de la création de confiance est la visibilité partagée :

• En tant que client ; si un fournisseur est dans mon cœur de stratégie mais que je ne  lui dis pas, par peur qu’il devienne incontournable, comment fait-il pour le deviner ?
• Et en temps que fournisseur ; si je ne communique pas à mon client mes perspectives de développement, comment puis-je m’assurer que nos visions restent alignées pour le futur ?

En ce sens, le développement fournisseur est un réel levier de compétitivité au service de la stratégie achats.

Établir un diagnostic global, croisé et partagé

Le focus est très souvent mis sur le fournisseur, son évaluation selon un référentiel particulier et sur l’ensemble de ses activités (pas uniquement celles pour le client). L’évaluation du client par le fournisseur est rarement réalisée. Or, 50% des causes des problèmes de performance chez un fournisseur prennent leur source chez le client :

• Le signal de demande partagé avec le fournisseur est-il stable ?
• A quelle fréquence les informations sont actualisées ?
• Quel est le (sur)nombre d’interlocuteurs clients ?
• …

Autant dire qu’il y a peu de chance d’atteindre les niveaux de performance souhaités si les problèmes de source clients ne sont pas identifiés puis traités.

Il est donc important, pour mener une démarche de développement fournisseur pertinente, d’avoir les leviers pour travailler également sur les interfaces clients-fournisseurs en interne chez le client.

Définir les modalités d’interventions

De nombreuses démarches d’accompagnement se traduisent en obligations de moyens (nombre de jours d’accompagnement) du client ; il est important pour les 2 parties de traduire ces obligations de moyens en terme de résultats bornés dans le temps. Il s’agit du seul moyen pour faire accélérer l’implémentation des actions, qui vont conduire aux résultats. Attention néanmoins à choisir des périmètres d’activités et indicateurs pertinents, en lien avec le flux des produits.

En conclusion, une démarche de développement fournisseur ne pourra se mettre en place de manière pérenne que si elle est basée sur une relation de confiance partagée, avec un intérêt commun (l’accélération des flux étant un fondement sans doute commun) et des actions conjointes de part et d’autre.

Un parti pris simple : dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit. Pour quels résultats ? Quelques millions d’euros de résultats in fine accumulés au cours de mes années professionnelles et des performances opérationnelles durables.