Dans nos organisations traditionnelles, la chaine commande – contrôle est ultra présente ; à l’heure de promouvoir des organisations « agiles », adaptatives, est-ce la meilleure manière pour des managers de préparer leurs équipes et conduire le changement ?

Notre histoire et culture sont fortement à l’origine de ce lien commande – contrôle qui hante encore bon nombre de nos organisations ; quelques exemples :

1. Un responsable d’équipe émet un signal. Si ce signal est interprété par l’équipe comme une consigne et si le responsable questionne quant à l’avancement de la prise en compte du signal, on rentre assez rapidement dans une logique de contrôle de l’avancement.

Il en résulte un besoin de reporting pour s’assurer que cela avance : débauche d’énergie qui sert à justifier de l’avancement et des retards, pour replanifier, … la machine est en place !

 

2. Bon nombre d’organisations sont organisées autour de rituels SQCDP. L’idée de base est intéressante : comment animer des équipes autour d’indicateurs de pilotage et résoudre des problèmes localement avec une logique d’amélioration continue.

Force est de constater que bon nombre d’implémentations se traduisent par la collecte et le contrôle d’indicateurs de réalisation des équipes, versus les objectifs assignés pour escalader à la réunion SQCDP N+1 etc… Il n’est pas rare d’entendre des verbatims du type : je passe mon temps en réunion (SQCDP ou autre)… Quelle énergie dépensée pour quel résultat au final en termes d’amélioration et d’autonomisation des équipes ?

 

3. Dans une supply chain, dans certains environnements, si le fournisseur ne livre pas à l’heure, il est sommé d’expliquer les raisons de ses retards ; il arrive parfois que les causes soient d’origine client ou fournisseur. On passe donc du temps à « collaborer » : expliquer de qui est-ce la faute, quel impact sur le taux de service, …sans chercher à résoudre la cause racine.

Ces modes de fonctionnement devenant un « standard » : le client recrute toujours plus d’approvisionneurs, le fournisseur doit mettre en face des ressources plus nombreuses de type « chargé d’affaires » … encore une débauche d’énergie pour quelle valeur ajoutée au final ?

Le cycle infernal résultant d’une requête (commande) et du besoin d’avancement est souvent le suivant dans une organisation pyramidale :

Sous stress, la plupart des personnes vont réagir de 2 manières : soit sur-contrôler ce qu’ils font, soit s’échapper, ce qui dans ce dernier cas, renforce le besoin d’un contrôle…

La perception que l’on a de la justification d’un contrôle est sans doute à rapprocher du niveau de risque encouru perçu.

Imaginez la réaction des « digital native » dans ces organisations : cette génération qui nous pousse à redéfinir le sens, le pourquoi de ce que l’on demande avant de parler du comment. Les modes d’organisation historiques dans une culture de la collaboration / open x.0 ne font pas sens à leurs yeux.

Voilà sans nul doute une formidable opportunité de repenser nos modes d’interactions dans nos entreprises :

  • Quel risque prenons-nous à laisser plus d’autonomie, plus de prise de risques à nos collaborateurs ?
  • Quels pré-requis cela nécessite ? Un meilleur partage de la cible à atteindre, des risques en jeu ?
  • En tant que manager, améliorer sa qualité de présence par le questionnement des équipes, le mentoring, plutôt que la « puissance » hiérarchique ?

Une manière sans doute assez simple pour faciliter l’implication des équipes : mettre en place quelques méta-règles comprises de tous.

Par exemple : maximiser le ratio d’efficacité pour atteindre l’objectif versus l’énergie dépensée.

Mais laissons à nos équipes le soin de définir de façon collaborative quelle énergie dépenser ! Elles seront bien plus pertinentes et totalement embarquées ; leur force de persuasion et conviction quand elles sont en mouvement sont sans commune mesure avec la parole d’un seul manager !

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