Parlons Supply Chain…Quelques convictions glanées en chemin…
J’ai démarré mon parcours industriel dans les années 80. Mon premier patron était un féru de Supply Chain et il m’a passé le virus… Qui ne m’a toujours pas quitté presque 35 ans plus tard.
Nous n’avions pas d’ERP ! Le système transactionnel de gestion de l’usine disposait de 256 ko de RAM ! Et lorsque j’ai mis en place, révolution à l’époque, des kanbans pour alimenter les bords de ligne à partir du magasin, il a fallu d’abord convaincre la hiérarchie Finance du groupe Philips qu’on pouvait sortir des composants du magasin sans 2 à 3 niveaux de signatures papier. Un autre monde pour les plus jeunes digital natives d’entre nous…
Autant vous dire que dans cette période j’ai vu arriver le MRP… Puis les ERP. J’ai aussi mis en œuvre le sacro-saint diptyque PIC/DPD, vu se propager la vague du Lean et y ai modestement contribué dans mes entreprises.
J’ai acquis dans ce parcours quelques convictions :
- Le flux tiré est supérieur au flux poussé
- Le bon sens prime sur la technologie
- Peu importe l’ERP
- L’excellence c’est super, mais Murphy va frapper
- Tout est affaire de leadership
Flux tiré et flux poussé, qu’est-ce que c’est ?
J’ai réalisé ces dernières années qu’il y avait encore beaucoup de confusion dans la compréhension de ce qu’est un flux poussé ou un flux tiré.
Quelques exemples de ce que j’ai entendu encore récemment, y compris de la part de « consultants experts Supply Chain » :
- Le VMI est un flux poussé, puisque c’est le fournisseur qui pousse le stock au client.
- Mes centres de distributions passent commande aux usines via un DRP. Celles-ci travaillent donc à la commande, en flux tiré.
- Le MRP fonctionne en flux tiré puisqu’il propage les commandes client.
Si on reprend les basiques ; travailler en flux tiré signifie qu’on réagit sur base de commandes fermes, ou de consommations réelles.
Par exemple, dans une boucle kanban, je déclenche la fabrication d’un nouveau bac pour remplacer un bac que j’ai consommé. Je fais ça en temps réel, de manière autonome, sur le terrain.
Il y a donc quelques implications pour basculer dans un mode de flux tiré :
- Il faut prendre les décisions (quel produit fabriquer, approvisionner, transporter) le plus tard possible, au moment où on dispose d’une information de demande réelle.
- Si on a le temps d’approvisionner et de fabriquer à la commande, dans le cadre du délai attendu par les clients, oui le MRP permet de réaliser un flux tiré parfait… mais ça n’est pas la réalité de la majorité des Supply Chain s
- La seule demande réelle véritable est l’achat du client final. Comment propager au mieux ce signal en amont avec le minimum de distorsion, là est le challenge.
On ne va pas se mentir, les entreprises qui ont réussi à mettre en œuvre un flux tiré de bout en bout sont minoritaires. La plupart des entreprises font du flux tiré sur des périmètres limités : un atelier, une relation client/fournisseur. Et si on pouvait réellement tirer le flux de nos clients à nos fournisseurs, de manière simple et intégrée à nos systèmes d’information ?
Ah oui, un petit corrigé :
- Le VMI est un parfait exemple de flux tiré ; le fournisseur réagit à la consommation réelle de son client, sans distorsion, le plus tard possible.
- Un DRP conventionnel est un parfait exemple de flux poussé, en général piloté par les prévisions détaillées au SKU dans les filiales. Il crée de manière chronique des distorsions massives du signal de demande.
- Le MRP dans la plupart des entreprises supporte un flux poussé, car les délais d’obtention sont supérieurs au délai acceptable par les clients.
Bon sens et technologie font-ils bon ménage ?
Le mirage de la technologie est séduisant. On dispose sans cesse de puissance de calcul inégalée, de la possibilité de tracer tout objet, de synchroniser toutes les informations. Pourtant nous souffrons de ruptures chroniques et la plupart des équipes de planificateurs vivent sous stress, en mode pompier.
Où est donc passée la promesse de toutes ces vagues technologiques, ERP, APS, EDI, algorithmes de prévisions ? Et que vont réellement apporter IoT, Big Data, algorithmes prédictifs, IA, etc. ?
La réalité est qu’une entreprise ne fonctionne pas selon une technologie. Une entreprise est composée de femmes et d’hommes qui prennent des décisions. C’est avant tout un organisme vivant. Ces hommes et ces femmes prennent des décisions en fonction de ce qu’ils comprennent des informations qu’ils reçoivent, et qu’ils passent au crible de leur bon sens. Au fil des décisions, ils apprennent et permettent à l’entreprise de s’adapter… ou non.
Chaque entreprise est en relation avec un écosystème de partenaires, fournisseurs et clients, dont les équipes de femmes et d’hommes prennent aussi des décisions en fonction de leurs propres informations. Quiconque ayant participé à un jeu de la bière sait combien ce maillage devient facilement chaotique et génère des distorsions connues sous l’appellation de l’effet coup de fouet. Le fait d’interconnecter électroniquement les signaux de commande entre ces acteurs ne calme pas le jeu... au contraire il propage plus vite les distorsions.
Dès qu’on s’intéresse au DDMRP on voit du rouge, jaune, vert partout. Pourquoi ? Parce que nous comprenons tous intuitivement comment réagir : vert, tout va bien – jaune, action à mener – rouge, attention ! Si on crée des jeux de signaux rouge, jaune, vert qui correspondent au bon sens des équipes et qui permettent de prendre des décisions pertinentes, on a des chances de faire progresser l’entreprise.
Désolé pour les geeks, il ne s’agit pas d’intelligence artificielle, mais bien d’intelligence humaine !
Peu importe l’ERP, vraiment ?
L’ERP met à disposition des acteurs de l’entreprise une base de données commune. Les données techniques, les stocks, les transactions y sont accessibles. C’est une richesse essentielle et une ossature indispensable.
Ceci était assuré par la première version de Mapics d’IBM que j’utilisais il y a plus de 30 ans sur de splendides écrans texte verts ou ambre. J’ai depuis utilisé de multiples ERP de saveurs différentes, dont les fonctionnalités de base restent les mêmes. Au fil des années les améliorations principales pour moi ont été la facilité accrue d’extraction et d’importation de données.
Eh oui ! Qu’on le veuille ou non, le quotidien aujourd’hui de la majorité des planificateurs est d’extraire les données de l’ERP, de les retravailler à leur manière dans leur tableur préféré, pour prendre la décision qui semble la plus pertinente.
Quelle que soit la puissance de l’industrie des éditeurs ERP, les millions d’Euros engloutis dans les mises en œuvre et les montées de version on en reste là : les ERP ne sont en général pas utilisés pleinement pour ce qui aurait dû être leur mission première, planifier les opérations et en prioriser l’exécution.
Ce n’est probablement pas par mauvaise volonté ou incompétence de plusieurs générations de planificateurs si on en est là, mais bien à cause des lacunes des solutions à l’œuvre. De plus en plus d’entreprises réalisent cela et restreignent le domaine de l’ERP à sa fonctionnalité essentielle ; constituer la colonne vertébrale des transactions de l’entreprise. Pour le reste un écosystème de plus en plus riche de solutions spécialisées, en mode SaaS, répondent aux besoins métiers.
Murphy à l’attaque de l’Excellence
La démarche Lean nous a permis de progresser énormément. Les entreprises qui l’ont bien interprétée et mise en œuvre, c’est-à-dire celles qui ont mis le FLUX au premier rang de leurs priorités, qui ont vraiment rendu leurs équipes autonomes et apprenantes pour améliorer ce flux, ont largement surpassé leurs compétiteurs.
Cependant la recherche de l’excellence et d’un idéal de fonctionnement « sans gaspillage », ou d’un flux parfaitement équilibré a aussi pu créer de graves fragilités.
La loi de Murphy reste celle qui s’applique le mieux dans l’industrie, quels que soient les efforts pour les réduire, il y aura des aléas. Pour amortir les aléas, il n’y a pas d’autre option que de mettre en œuvre des marges. On les appellera des « buffers » – qui peuvent être du stock, du temps ou de la capacité.
Disposer de stock, de temps ou de capacité supplémentaire n’est pas un gaspillage, si ces buffers sont délibérément positionnés au bon endroit dans la chaîne, s’ils sont en permanence dimensionnés de manière appropriée, et si la consommation de ces buffers est surveillée et déclenche des actions.
Ça ne nous empêche pas de poursuivre notre course à l’excellence pour réduire ces buffers au fil du temps.
Supply Chain et Leadership
La plupart des patrons d’entreprises ne comprennent pas la supply chain. Ce n’est pas leur métier d’origine. Ils sont souvent avant tout des « business developers » ou des financiers. Ils comprennent bien qu’il faut composer avec une réalité physique – acheter, fabriquer, stocker, transporter, livrer – et que ça demande de la collaboration transverse, de l’orchestration. Comment s’y prendre, comment organiser les équipes, comment les former est souvent obscur pour eux.
Au fil de mon parcours j’ai connu toutes sortes d’organisations, de méthodes, de projets. Au bout du bout le succès est avant tout affaire de leadership : il faut entraîner et accompagner les équipes. Sinon, la meilleure méthodologie, le meilleur système du monde échouera.
Pétri de ces quelques convictions, pourquoi DDMRP ?
Le flux tiré est supérieur au flux poussé : DDMRP est avant tout une méthodologie de flux tiré end to end. Il s’agit bien de cela : piloter les opérations par la demande, en flux tiré.
Le bon sens prime sur la technologie : C’est au cœur de la méthodologie : faire appel au bon sens des équipes avec simplicité (rouge, jaune, vert, quoi de plus simple ?)
Peu importe l’ERP : Une des forces de DDMRP est sa facilité de mise en œuvre avec n’importe quel ERP, au travers « d’Add On » modernes et intuitifs. Pas besoin d’artillerie lourde et d’investissements pharamineux.
L’excellence c’est bien, mais Murphy va frapper : Les hics, c’est chic ! Les buffers – stock, temps, capacité – sont là pour ça ! Bien pilotés ils aident à identifier les améliorations possibles dans votre supply chain.
Tout est affaire de leadership : Formations pour tous les niveaux de l’entreprise, principes fondamentaux fédérateurs, en fournissant des supports adaptés… Le Demand Driven Institute permet réellement de donner du sens, d’aligner les équipes, de mettre en œuvre un pilotage adaptatif en reliant stratégie et opérations sur le terrain.
A vous de jouer !