L’amélioration des performances opérationnelles des fournisseurs passe par une réflexion profonde sur la gestion de la relation client fournisseur.
Quels sont les critères impactant la gestion de la relation client fournisseur.
Révélée par l’ancienne économie depuis des années et confirmée par la nouvelle économie, la gestion de la relation client fournisseur se révèle être non seulement au cœur des stratégies des entreprises, mais également à la racine de leurs performances opérationnelles.
Une bonne gestion de la relation client fournisseur peut s’avérer être un avantage concurrentiel important de par le service rendu. Mais c’est surtout grâce à elle (ou à cause d’elle) que les stratégies des clients donneurs d’ordres sont rendues possible ou échouent.
La gestion des fournisseurs est une tâche difficile car diffuse et surtout multiforme.
La nature des produits, l’histoire de l’entreprise et son héritage, la culture du secteur d’activité, les marchés et les stratégies conduisent à mettre en œuvre des solutions de gestion de la performance des fournisseurs souvent très différentes.
Toutefois, en prenant du recul sur les opérations quotidiennes et en observant les changements occasionnés… voire imposés par les clients donneurs d’ordres… On peut isoler des grands mouvements qui expliquent les orientations prises sur la gestion de la relation client fournisseurs.
Gérer la relation entre un client donneur d’ordres et ses fournisseurs, révèle d’une complexité importante. De nombreux évènements peuvent venir perturber une relation de travail. L’une d’entre elles, est la problématique posée par la politique de Make or Buy de l’entreprise cliente. Cette politique d’intégration verticale pose de nombreux problèmes que nous allons essayer de lister.
Acquérir à l’extérieur ou produire soi-même les ressources nécessaires ?
C’est le type même du problème de stratégie lourd d’implications organisationnelles pour lequel il n’existe aucune formule magique pour aider les dirigeants d’entreprises dans leurs décisions.
Les décisions d’intégration verticale font partie des plus difficiles à prendre pour les dirigeants. Ceux-ci doivent choisir de produire ou d’acquérir certains moyens de production, plus des services comme les technologies de l’information, et décider jusqu’où descendre dans l’intégration… Y compris dans la distribution.
Dans la pratique, on observe que les dirigeants se livrent à un long examen de conscience quand ils doivent prendre la décision de faire ou d’acheter. Et qu’il existe des différences significatives lors d’une intégration verticale entre entreprises œuvrant dans le même secteur, ou issues de divers secteurs d’activité.
Une entreprise qui procède à une intégration verticale doit décider ou non d’entrer dans un secteur .(et nombre des considérations liées aux décisions d’entrée s’appliquent ici). La différence entre une décision d’entrée normale et une décision d’intégration verticale apparaît lorsqu’on examine ce qui se passe ;
- lorsqu’une entreprise décide de ne pas entrer dans un secteur,
- et ce qui se passe si elle décide de ne pas s’intégrer verticalement.
Dans le premier cas, la seule possibilité qui lui reste est de poursuivre son activité existante. Dans le second, elle a un autre choix : celui d’acheter les moyens de production à l’extérieur. La décision dépend donc des coûts relatifs de l’intégration et du recours à un fournisseur externe et à sa façon de le gérer. La politique de la gestion du fournisseur et du mode de partenariat est alors au centre des débats.
La question de la non intégration verticale pose véritablement le problème de la coordination entre les partenaires.
Un client donneur d’ordre visant plutôt à réduire son intégration verticale va, de fait, se retrouver à gérer des relations de collaboration et de coordination avec ses fournisseurs. Le client devient donc par conséquent, vulnérable aux non performances des fournisseurs.
Au-delà des problématiques stratégiques d’intégration ou de désintégration verticale ; il se pose aussi les problèmes des stratégies industrielles que peuvent mener les clients.
Quatre stratégies industrielles majeures peuvent être identifiées. Et elles ont toutes des impacts majeurs sur la re-conception des relations entre client donneur d’ordres et ses fournisseurs.
Ce sont les stratégies :
- de délocalisation des productions,
- recherche de différenciation retardée,
- de spécialisation des unités de production
- et de juste à temps.
Le tableau ci-dessous nous donne une première vue sur les impacts dans la relation client fournisseurs.
