positionnement buffers

Voici plus d’un an que nous déployons chez nos clients des solutions DDMRP et les retours sont positifs. Les sociétés qui ont sauté le pas ont créé des modèles de gestion de planification et d’exécution plus agiles, qui réagissent bien mieux aux aléas survenant dans leurs opérations.

La démarche a fait ses preuves et les étapes de déploiement sont de plus en plus documentées. 

Cependant on peut regretter que ces dernières ne se concentrent pour l’instant que sur un déploiement en interne au sein de chaque société.

Dans un article précèdent (le DDMRP appliqué à une Supply Chain Globale), nous présentions le retour d’expérience de l’entreprise Rex Material Group (RMG), qui s’est distinguée en appliquant le DDMRP non pas uniquement à son entité, mais à sa supply chain aval et amont.

Cependant chacun des déploiements a eu lieu de manière séquencée.

Ce qui signifie que, lors du positionnement stratégique des buffers, seule la supply chain interne à chaque maillon a été étudiée.

Imaginons que l’on souhaite intégrer nos fournisseurs dès les premières étapes de la démarche… Quels impacts cela peut-il avoir sur le positionnement stratégique des buffers et quels avantages cela pourrait présenter ?

Cet article vise à proposer une piste de réflexion quant au positionnement stratégique des buffers au sein d’une supply chain étendue Ou du moins intégrant des acteurs externes à l’entreprise.

Je vais prendre un exemple simple afin d’illustrer les propos de l’article. La société « Assemble&Co » réalise une gamme de produits très diversifiés en partant de quelques composants qu’elle assemble dans son usine.

« Assemble&Co » est capable d’assembler un produit fini plus rapidement que le délai attendu par ses clients. En effet son délai de réalisation est de 14 jours quand le délai attendu par le client est de 30 jours. Elle a adopté une stratégie de fabrication à la commande.

Les composants sont approvisionnés auprès de quelques sous-traitants.  Son principal fournisseur « Supply1 »  attend les commandes fermes des clients pour commencer à approvisionner et à produire. Pour l’entreprise c’est le cas idéal. Car elle produit uniquement ce qu’elle vend et ne gère pas de stock de produits finis.

Cependant, il faut que le délai accepté par le client soit compatible avec le temps de production. Dans cet exemple, l’entreprise « Assemble&co » subit ce délai et souhaiterait idéalement obtenir une réduction de ce dernier. En effet, « Assemble&co » s’est constitué un stock important de composants dû au délai d’approvisionnement de 61 jours.

figure 1

Si l’on considère « Assemble&CO » et « Supplier1 » comme n’étant qu’une entité, quelle devrait être la stratégie de production à adopter ?

Ci-dessous sont résumés les ratios délais de production/délais de livraison pour chacun des membres de cette chaîne logistique :

  • « Assemble&Co » : Délais production < délais livraison client final
  • « Supplier1 » : Délais de production > délais de livraison client (« Assemble&co »)
  • Chaîne logistique étendue : Délais production (« Assemble&co » & « Supplier1 ») > délais livraison client final

En première approche il est possible de déterminer une stratégie de production appropriée en fonction de 2 critères (ratio Dprod/Dlivraison et le mix produit) :

  • « Assemble&co »  devrait adopter une stratégie de fabrication à la commande
  • « Supplier1 » devrait adopter une stratégie de production sur stock
  • «Assemble&co»  + «Supplier1» devraient  adopter une stratégie d’assemblage à la commande en positionnant un point de découplage de manière stratégique au sein de cette supply chain étendueTout ce qui est avant le point de découplage correspond à une stratégie de fabrication sur stock et toutes les opérations en aval du point de découplage sont tirées par les commandes clients.

 Je vais par la suite comparer l’évolution de la valeur de stock global géré par les 2 sociétés entre la situation actuelle et 2 scénarios de déploiement de la démarche DDMRP.

Scénario 1 : Situation actuelle

Les deux sociétés produisent à la commande. Les pièces stockées sont représentées en rouge, les délais d’obtention en jours sont indiqués dans la nomenclature.  

scénario 1 - positionnement buffers

Scénario 2 : DDMRP au sein de chaque société.

La démarche DDMRP est lancée dans chaque société de manière indépendante et ne tient compte que des visions de la supply chain interne.

scénario 2- positionnement buffers
  • Dans ce scénario chaque société a positionné des buffers de stock de manière stratégique au sein de son entreprise et a donc diminué la valeur de ses stocks en maintenant ou améliorant son niveau de service.
     
    • Le gain pour « Assemble1co » est de 115 000 euros
    • Le gain pour « Supplier 1 » est de : 7690
    • Et le gain pour la supply chain globale est de : 122 690 

Scénario 3 : DDMRP et positionnement des buffers tenant compte d’une vue étendue de la supply chain

Le délai attendu par le client final est de 30 jours. En tenant compte de ce paramètre il est envisageable de positionner le point de découplage en amont dans la chaîne logistique et de ne plus stocker de pièces E mais des produits semi-finis H. 

scénario 3 - positionnement buffers
  • En travaillant en partenariat, les deux sociétés peuvent envisager de positionner de manière différente leurs buffers de stock. Dans ce cas :
    • Le gain pour « Assemble1co » est de 323 000 euros
    • Le gain pour « Supplier 1 » est de – 101 510 euros
    • Et le gain pour la supply chain global est de 221 490 euros

Le dernier scénario est le plus performant d’un point de vue gain global. Et il permet de répondre à un des enjeux majeurs de la supply chain externe ; qui est de parvenir à aligner les stratégies et les opérations des différents acteurs afin qu’ils puissent solidairement faire face à la concurrence.

Une telle démarche n’a de sens que si chacun des acteurs peut attendre de la coopération consentie une amélioration de ses performances économiques et financières en bénéficiant d’un partage « équitable » des gains qui en sont issus.

Ce dernier scénario implique que le fournisseur « Supplier1 » accepte de changer de stratégie de production et de porter un stock de pièces H. « Assemble&CO » devra donc convaincre s’il souhaite dérouler cette stratégie. Pour ce faire l’entreprise devra répondre aux questions suivantes :

  • Quel partage des gains peut proposer « Assemble&co » ?
  • Quel partage des stocks peuvent ils proposer ?
  • Qui va porter le coût de la constitution de ce stock (pièce H) ?
  • Quels sont les avantages pour « Supplier1 » ?
  • Quel est l’engagement de chacun sur le long terme ?

Le gain potentiel est suffisant pour qu‘un compromis soit trouvé et que chacun des acteurs soit gagnant ainsi que la supply chain dans son ensemble. Au-delà de l’aspect financier, ce déploiement aura un impact positif sur la fiabilité de la supply chain… Et notamment sur le taux de service des deux sociétés impliquées.

De cette collaboration forte pourraient naitre d’autres scénarios, qui pourront répondre efficacement aux évolutions des exigences clients. Par exemple, un positionnement stratégique des buffers peut permettre à «Assemble1co» de livrer ses clients en moins de 15 jours… Pour un coût global de possession de stock inférieur à la situation actuelle.

Finalement l’une des principales limites à la généralisation de cette méthode réside dans la nécessaire évolution des mentalités pour passer à une « logique collaborative ».

Et si votre projet DDMRP était un tremplin pour commencer à réellement collaborer avec vos fournisseurs ?

Faites entrer vos clients et fournisseurs dans la danse et multipliez l’impact de DDMRP

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