Les économistes s’accordent à dire que les quatre principaux risques globaux proviennent ; du système financier mondial, de la maîtrise de la chaîne alimentaire, des approvisionnements en sources d’énergie et de la Supply Chain.
Les ruptures de Supply Chain sont un problème global ; toutes les entreprises et les gouvernements dépendent de fournisseurs externes et de partenaires qui sont exposés par des risques internes et externes. L’étendue mondiale et la complexité des Supply Chains actuelles mettent en relief le fait que leur maîtrise ne peut plus se limiter au périmètre d’une seule entreprise ou d’une seule industrie.
Avec des effets en chaîne de type « papillon » (théorie du chaos) ou « coup de fouet » (effet Forrester)… Qui s’amplifient et se répercutent de plus en plus rapidement… Une petite rupture sur un fournisseur unique peut avoir des conséquences sur le système économique global et mettre à mal l’équilibre de nos entreprises…
Les catastrophes environnementales s’étendent vers les industries
C’est ce qui s’est produit en Mars 2011 après les évènements de Fukushima ; lorsque les ruptures locales se sont rapidement étendues mondialement aux industries électroniques, de l’imagerie et de l’automobile. La tension sur les marchés de matières première ou sur les marchés spots (composants électroniques) n’a fait qu’accentuer le phénomène. Certaines entreprises ont même subi les effets du tremblement de terre puis, quelques mois plus tard, des inondations en Thaïlande ; affectant les résultats économiques et le planning de lancement de quelques nouveaux produits. Les entreprises se sont vues contraintes de revoir leur copie ; en ce qui concerne leur stratégie de sourcing interne et externe au niveau mondial.
Les exemples récents de risques et d’impacts en chaîne sont légion. En commençant par les catastrophes naturelles ; l’attentat terroriste du 11 Septembre 2001 ; le Tsunami de l’Océan Indien en 2004 ; le typhon Katrina en 2005 ; le volcan Eyjafjallajökull en 2010 ; la catastrophe de Fukushima en mars 2011 ; suivie des inondations en Thaïlande au mois de septembre de la même année… Sans compter la crise économique et financière qui perdure.
Ajoutons à cela l’intensification de la piraterie mondiale, du cyber-racket ou encore des vols de matériels sensibles. Aucune entreprise, elle-même, n’est à l’abri d’un incendie.
L’industrie aéronautique a été affaiblie par une succession d’incendies au niveau de ses sous-traitants en traitement de surface .(Prodec-Métal à Canéjan en juin 2011, Casablanca Aéronautique- groupe Slicom en avril 2011). Ces évènements ont aggravé la saturation des capacités et la profondeur des retards de livraison.
En général, ce sont les entreprises les mieux préparées qui s’en tirent le mieux. Car elles réduisent l’amplitude des impacts ; en réagissant rapidement et en déployant des contre-mesures avec le soutien de leurs réseaux alternatifs.
A l’inverse, les effets d’une rupture majeure sur une entreprise vulnérable peuvent être dévastateurs et durables. Les impacts d’une rupture majeure sont en moyenne de 10% sur le chiffre d’affaires et les coûts. Et de 30 à 40% sur le cours de l’action et la rentabilité des actifs… Sans compter les effets négatifs durables sur l’image de marque.
De nombreuses entreprises ont disparu ou ont été absorbées.
Conséquence de la croissance mondiale de l’activité économique des transports et des télécommunications ; les statistiques des compagnies d’assurance confirment l’accélération depuis un siècle du taux d’occurrence des risques et l’augmentation de leur gravité.
L’attitude à adopter : le Supply Chain Risk Management
Les attitudes devenues classiques de maîtrise des flux et des variabilités (Supply Chain Lean 6 sigma) ne sont plus suffisantes. Et elles accentuent souvent la fragilité des Supply Chains en raison de la tension des flux et de la diminution des protections en régime stabilisé. Par contre, appliquées avec dosage et pertinence en complément de la maîtrise des risques, elles concourent sûrement à la performance globale.
Les entreprises doivent adopter une attitude volontariste vis à vis de la maîtrise des risques de la chaîne… Et définir quel est leur appétit pour le risque.
C’est-à-dire le niveau maximum tolérable économiquement pour pouvoir assurer dans des conditions viables la continuité de leurs opérations.
La démarche à suivre part toujours d’une analyse de la situation actuelle et des principaux impacts si un événement redouté se produit.
La cartographie des risques, complétée par l’analyse de risque sur des couples produits-fournisseurs et l’identification des éléments critiques du réseau de partenaires, permet d’apprécier le niveau de vulnérabilité de la chaîne globale.
Une pratique souvent négligée est la cartographie des réseaux amont sur plusieurs niveaux. Il s’agit de remonter jusqu’au fournisseur de matière première afin d’évaluer la partie critique du faisceau. Il convient ensuite de redéfinir la stratégie de réponse aux risques et aux variabilités qui correspond le mieux au profil de la Supply Chain .(variabilité mix-volume de la demande et de la supply, critères de différentiation etc.).
Généralement, en raison de la maturité Supply Chain très moyenne de nos entreprises, la mise en œuvre d’une telle stratégie fait l’objet d’un plan de transformation relativement conséquent ; pour lequel le développement d’une culture de management des risques en complément de la culture de l’entreprise sera un élément important.
Pour supporter cette démarche, la définition et le test en réel de processus opérationnels de vigilance et de traitement des risques permettront de faire progresser les comportements.
Une Supply Chain résiliente doit non seulement mettre en œuvre une stratégie adéquate activant des leviers bien précis (visibilité, flexibilité, agilité, sécurité…) et des processus permettant le développement de nouvelles pratiques d’anticipation ou de réactivité. Mais aussi se fonder sur une nouvelle culture, une entreprise plus collaborative et responsable.
L’entreprise gagnera à intégrer dans son système de management les diverses approches de ; développement durable, RSE, progrès continu, conformité réglementaire le cas échéant, pour que l’ensemble ait plus de sens et que la performance soit plus pérenne.
Elle essaimera progressivement cette culture de management des risques ; au niveau de ses partenaires auprès desquels elle aura su développer une relation de confiance.
De même que chaque risque présente une face positive et est porteur d’opportunités. Que ce soit dans l’anticipation ou dans la réaction à leur incidence. De même les entreprises qui ont le plus développé les qualités de résilience, de flexibilité et d’agilité, sont les entreprises qui dégagent le plus d’avantages compétitifs sur le marché mondial. Le succès d’entreprises comme Cisco, de Xerox ou encore de Zara, et la relative facilité avec lesquelles elles ont géré les crises récentes sont là pour nous le prouver.
Le SCRM (Supply Chain Risk Management) est une nouvelle discipline qui doit guider nos entreprises sur la voie de la résilience ;
en développant au sein de son écosystème cette flexibilité dynamique, cette faculté d’anticipation et de réaction aux changements inattendus… Qui feront toute la différence en cas de crise majeure.
AGILEA a déjà entrepris des réflexions pour des clients industriels du secteur aéronautique ; sur la thématique de la gestion des risques dans la supply chain. Ce qu’il ressort de nos projets est qu’il faut souvent revoir l’organisation industrielle et logistique pour donner plus de résilience à la chaîne. Et qu’il ne faut surtout pas hésiter à créer de la valeur aux yeux des clients ; en proposant des nouveaux schémas logistiques et de service.
Derrière un risque se cache très souvent une opportunité !
