Lorsque l’on pense « supply chain humanitaire », on pense intuitivement à la gestion de crise. En effet, le but intrinsèque des organisations humanitaires est de répondre à ces crises à travers le monde.
La supply chain humanitaire apprend beaucoup de la supply chain industrielle pour améliorer sa maturité. Et si l’inverse était vrai en terme de gestion de crise ?
La notion de gestion de crise en supply chain fait très vite écho à la notion de résilience.
La résilience se définit comme la capacité d’un système à absorber une perturbation, à se réorganiser, et à continuer de fonctionner de la même manière qu’avant la survenance de cette perturbation.
Nous nous sommes donc intéressés le temps de cet article à aller voir d’un peu plus près si oui ou non les supply chains industrielles pouvaient s’inspirer des supply chains humanitaires.
Une supply chain pas si différente du monde industriel
Les crises humanitaires sont malheureusement toujours autant au cœur de notre actualité ; que ce soit des crises d’origines naturelles (tremblement de terre, tsunami, tornades, …) que des crises dites « créés par l’homme » telles que les guerres, les attaques terroristes ou encore des coups d’état.
Évidemment, une différence non négligeable est que dans la supply chain humanitaire on ne parle pas de « clients » mais de « bénéficiaires » et que l’enjeu de taux de service n’est pas celui d’arrêter une production, de perdre un client ou de payer une pénalité mais de sauver des vies humaines ! Cette différence étant dite, l’objectif derrière cela est bien le même ; comment faire pour délivrer les bons produits, au bon moment, au bon endroit, en bonne quantité et le tout à moindre coût ?
La figure 1 ci-dessus illustre les différents flux qui régissent ces deux supply chains.
On voit que les flux financiers sont différents d’une supply chain à une autre. Dans le cas de la supply chain industrielle le flux d’argent est inversé, on voit apparaître un troisième acteur ; les donateurs qui créent un flux financier vers les organisations humanitaires. Si on écarte le flux financier de notre analyse (qui est une problématique bien à part), une autre différence notable est l’absence de « production » dans l’organisation humanitaire à proprement parlé ; l’aspect production est à prendre en compte chez les fournisseurs uniquement.
Malgré ces différences, on s’aperçoit que la supply chain humanitaire est fortement similaire à une supply chain industrielle : des fournisseurs à gérer, des produits et des services à acheter, à stocker puis à distribuer.
La supply chain humanitaire fait face à un environnement complexe et dynamique :
- Délais très courts
- Travail dans l’urgence
- Climats politiques/sociologiques compliqués
- Forte variabilité que ce soit en terme de demande, d’approvisionnement ou de ressources
Ce contexte n’est pas sans rappeler les problématiques rencontrées actuellement dans les entreprises aussi appelées VUCA « Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity » ou Nouvelle Normalité :
- Achats et demande globale
- Cycles de vie de produits raccourcis
- Délais courts attendus par les clients
- Pression pour des stocks réduits
- Prévisions peu fiables
- Plus de variété produit
- Articles / composants à long délais
Comment dans un contexte à forte variabilité, la supply chain humanitaire arrive-t-elle à rester résiliente ?
Une des phases clés du cycle de vie d’une opération humanitaire est la phase de préparation. D’après Van Wassenhove (2006), la phase de préparation consiste en 5 éléments clés :
- La gestion des compétences : apprendre des retours d’expérience de précédentes crises
- Les ressources financières
- Les ressources humaines : avoir à disposition des ressources humaines formées à la logistique ce qui est relativement difficile dans un contexte de fort turnover.
- La communauté : savoir travailler avec les autres acteurs (autres organisations sur le terrain, militaires et gouvernement)
- La gestion des opérations et des processus
C’est en travaillant d’avantage sur cette phase de préparation que la supply chain humanitaire a su améliorer son agilité et sa réponse à la crise.
Pour aller plus loin, l’International Federation of Red Cross (IFRC) a partagé dans une étude de cas plusieurs solutions qu’ils ont mis en place dans le cadre de cette phase de préparation[1], en voici un extrait :
- Constitution de stocks régionaux pour subvenir en 48h au besoin de 40 000 familles (dimensionnement des stocks ajustés par région) pour s’adapter à la variabilité des volumes selon les régions
- Développement de procédures, fiches de postes pour anticiper les futurs besoins et rendre robuste la gestion des opérations
- Evaluation en amont de tous les modes de transports logistiques par des équipes de terrain pour savoir utiliser le meilleur en situation de crise
- Standardisation des produits d’urgence pour réduire le mix produit, améliorer le stockage et faciliter les approvisionnements
- Amélioration continue sur les nouveaux produits qui sortent pour savoir s’adapter rapidement en cas de nouveaux besoins
- Equipe d’experts formés pour améliorer la qualité fournisseurs
- Experts dédiés à la détection d’une future crise pour pouvoir améliorer la prévision et la planification
- Equipes pré-formées en back office prêtes à intervenir selon les besoins
- Création d’outils informatiques pour permettre d’accélérer les temps de réponses avec notamment des portails collaboratifs pour communiquer entre organisations.
Et concrètement, quelles leçons en tirer pour les supply chain industrielles ?
Il aura fallu 10 mois à l’industrie automobile pour se remettre de l’accident de Fukushima. Renault a estimé à 200 millions d’euros les pertes liées à cet accident.
A plus petite échelle on s’aperçoit que dans l’aéronautique, des missions de gestion de crise, de désengorgement d’un fournisseur, ou expediting apparaissent de plus en plus et durent bien souvent plus longtemps que prévu. En fonction des fournisseurs, le temps pour se remettre de ce genre de crise peut être assez conséquent.
En prenant exemple sur la supply chain humanitaire, quelques bonnes pratiques pourraient être mises en place en fonction du cycle de vie de la crise. Nous avons classé ces bonnes pratiques selon trois catégories : avant, pendant et après la crise.
En amont de la crise :
- Développer des procédures et des formations propres à la gestion de crise en supply chain ; pour éviter de déstabiliser les fournisseurs, clients et collaborateurs en cas de crise.
- Avoir des outils de collaboration opérationnel et propres à la gestion de crise. Un élément crucial en gestion de crise est la communication ; il est important de définir qui communique avec qui au sein de l’entreprise, avec les fournisseurs et avec les clients. Avoir un outil unique permet de transmettre des informations en temps réel et d’éviter la démultiplication des moyens de communications (emails, coups de téléphones, …)
- Avoir des ressources disponibles et formées prêtes à agir en cas de crise. Plus ces ressources seront à disposition sur les différentes régions de la supply chain plus ces dernières seront capables d’intervenir rapidement.
- Avoir des personnes expertes en prévision de la crise ; quels sont les facteurs alarmants, comment les surveiller et partager ces éléments avec tous les acteurs de la chaine. Cela signifie aussi être capable d’identifier rapidement les impacts d’une crise à venir ou en cours.
- Mettre en avant la notion de résilience lors des audits fournisseurs et de la revue de performance des fournisseurs. Voici quelques KPI qui permettraient de mettre en avant cette notion :
- Existence d’un plan de contingence
- Nombre de fournisseurs / composant acheté de manière globale
- Adéquation charge / capacité
- Capacité de réduire/changer son Lead Time
Pendant la crise :
- Travailler avec les autres acteurs main dans la main ; favoriser les échanges et les dépannages entre entreprises : main d’œuvre, composants, capacité. Evidemment ces « dépannages » ne sont jamais facile à mettre en place dans l’urgence, c’est la raison pour laquelle plus ces modalités auront été définies en amont plus elles seront facile à mettre en place.
Après la crise :
- Utiliser le retour d’expérience ; cette étape est bien souvent passée à la trappe mais le retour d’expérience suite à une crise permet de formaliser et de comprendre ce qui s’est mal passé, ce qui s’est bien passé et ce qui aurait pu être fait autrement.
A la vue de ces trois catégories, on comprend bien que la phase de préparation, en amont de la crise reste la plus déterminante. Mêmes les bonnes pratiques identifiées pendant et après la crise nécessitent d’être intégrées dès la phase de préparation.
En conclusion de cet article, il apparaît que le benchmarking du côté de la supply chain humanitaire nous apporte des éléments enrichissants. Comme tout benchmarking il convient de se poser les bonnes questions : est-ce que cela s’adapte à mon entreprise et si oui dans quelle mesure ? Ce qui est sûr, c’est que la variabilité est de plus en plus forte et que la résilience devient un order winner pour les entreprises d’aujourd’hui. La prévention et la préparation restent les éléments clés de la gestion des crises. Soyons aussi prêts que possible à affronter les crises à venir !
Pour ceux qui souhaitent aller plus loin : Tomasini R, Wassenhove LV(2009) Humanitarian logistics. Palgrave Macmillan, New York
Auteure : Clémence Sarrazin, AGILEA
[1] Article « A model to define and assess the agility of supply chains : building on humanitarian experience ». de Aurélie Charles, Matthieu Lauras et Luk Van Wassenhove
[2] Source : https://jacquesbloch.files.wordpress.com/2011/07/personnage-bouc3a9e-300×300.jpg
