L’idée même de réfléchir à développer des solutions d’amélioration de la performance des organisations logistiques invite à considérer le problème de la décision… Et plus précisément de l’aide à la décision.

L’aide à la décision est définie comme ; « l’activité de celui qui, par des voies dites scientifiques, aide à obtenir des éléments de réponse à des questions que se posent des acteurs impliqués dans un processus de décision » (Roy, 1992).

Notre volonté vise en effet à proposer des « outils » susceptibles d’aider les décideurs intervenants dans des chaînes logistiques à traiter les informations disponibles en vue de choisir une action pertinente permettant d’aboutir à un résultat recherché (agile et efficient).

Les acteurs concernés par la gestion des stocks par exemple cherchent généralement à sélectionner parmi un ensemble d’actions possibles, celles qu’ils jugent les plus à même de minimiser leurs niveaux de stocks tout en maximisant leur taux de service.

Si l’on se réfère aux travaux de (Cadet et Chasseigne, 2009), il s’agit bien là d’une problématique d’aide à la décision au sens où ; « il y a conduite de prise de décision, chaque fois qu’une personne se trouve en présence d’actions concurrentes et qu’il lui appartient d’opter exclusivement pour l’une d’entre elles ».

Si les problèmes d’aide à la décision en régime nominal ne sont pas réellement nouveaux, le souci de faciliter les adaptations à un environnement sans cesse mouvant caractérisé par l’irruption de l’imprévu (Boutinet, 1990), lui, présente une véritable originalité. Les questions d’aide à la décision au sein d’organisations distribuées constituent une seconde originalité.

Deux types de problèmes de prise de décision sont classiquement identifiés dans la littérature (Jarrosson, 1994) :

ceux dont les solutions sont contenues dans les données et ceux où elles ne le sont pas. Les premiers sont traités par des techniques ou méthodes formelles qui permettent de les résoudre de façon « optimale ». Alors que les seconds sont très fortement dépendants de celui qui décide, de sa sensibilité ou de sa créativité.

Ainsi, (Jarrosson, 1994) distingue la gestion qui consiste à résoudre les premiers problèmes (calculatoires) du management ; qui est relatif au traitement de problèmes du second type.

Au final, il est possible de dire que la prise de décision désigne une série d’opérations mentales de différentes natures ; qui consistent à traiter des informations différentes perçues en rapport avec la situation actuelle, passée et future (Marquès, 2010).

Toute la difficulté est de savoir comment la prise de décision peut et doit s’exécuter dans le cadre de réseaux collaboratifs tels que les Supply Chains, potentiellement soumis à des situations fortement perturbés.

Qu’en-est-il des informations disponibles sur la situation actuelle ? Qu’en est-il de l’élaboration des différentes alternatives possibles ? Qu’en est-il de la capacité à choisir vite, voire très vite, quand la situation l’exige ? etc.

Au regard, des travaux de (Jarrosson, 1994 ; Sfez, 2004 ; Cadet et Chasseigne, 2009), les opérations de prise de décision peuvent être structurées autour de trois grandes phases :

  • L’évaluation (ou prise d’information) qui consiste à rechercher, recueillir et évaluer les informations nécessaires à la prise de décision ;
  • Le jugement (ou délibération) qui consiste à comparer l’ensemble des alternatives possibles à l’aide d’une valeur interprétable ;
  • L’acte (ou décision) qui consiste à choisir une option parmi les solutions possibles.

Si on se réfère au concept de rationalité limitée proposé par (Simon, 1955), il faut aller à l’encontre de l’idée que l’individu dispose de toute l’information pour prendre la décision optimale. Cette idée demeure très actuelle. En particulier dans les organisations collaboratives de type réseaux logistiques où les décisions ne sont pas ou plus « programmables ». (Fulconis et Paché, 2011).

La prise de décision se fonde au contraire sur des informations incomplètes quant aux options possibles et à leurs conséquences.

L’idée de rationalité limitée se caractérise par le fait que le décideur ne cherche donc pas nécessairement la décision optimale. Mais il se contente souvent de la première décision acceptable qu’il peut choisir ; au vu des éléments mis à sa disposition.

Cet état de fait est encore plus criant en situation de crise.

En conséquence, nos travaux de recherche ont tenté de proposer un ensemble de méthodes et outils susceptibles de venir renforcer les deux premières phases de la prise de décision. Ils s’inscrivent clairement dans le cadre de ce que l’on appelle les systèmes d’aide à la décision.

De l’importance de la « décision » dans les systèmes logistiques

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