Le CPFR® (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) est une marque déposée par la Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS) Association (fusionnée en 2012 avec l’organisation GS1 US). La méthode CPFR® est apparue en 1996 aux États-Unis à l’initiative du VICS et a été développée grâce aux efforts d’une quarantaine d’entreprises américaines du secteur des biens de consommation (Walt-Mart, Adidas America, Gap, Gilette, Hewlett-Packard, etc.) et de trois organismes (Gallia, Odette, RosettaNet). Le CPFR® est souvent considéré comme étant une des composantes majeures de l’Efficient Consumer Response (voir notre article de blog sur ce sujet et http://ecr-all.org/about-ecr-europe/).

  • Fondamentaux du CPFR®

Le CPFR® est un processus global de collaboration industrie/commerce visant l’alignement de l’offre et de la demande. Il repose sur des prévisions effectuées en commun par le distributeur et l’industriel, dans une démarche de partenariat basée sur la confiance, le partage d’informations stratégiques, commerciales et un engagement complet dans le processus.

processus CPFR

Principe du processus CPFR® (http://www.logistique-internationale.com/cpfr.asp).

 

Les principaux objectifs du CPFR® consistent à :

  • aligner les objectifs commerciaux du client et du fournisseur pour une (des) catégorie(s) de produits donnée(s) ;
  • intégrer les plans commerciaux dans les plannings opérationnels ;
  • fiabiliser les prévisions ;
  • augmenter l’efficacité des promotions ;
  • réduire les stocks dans la chaîne d’approvisionnement ;
  • dynamiser les ventes.

Pour atteindre ces objectifs, le CPFR® s’appuie sur trois fondamentaux que sont :

  • la définition d’un partenariat ;
  • la réalisation de prévisions en commun ;
  • l’élimination des contraintes de réapprovisionnement.

Le CPFR® nécessite une évolution dans les mentalités avec l’adoption de stratégies de type « gagnant-gagnant » impliquant coordination, échange et partage d’information. La définition du cadre de partenariat doit servir à formaliser et à valider la logique collaborative dans laquelle les partenaires s’engagent. Il doit enfin, et surtout, indiquer de quelle façon le processus collaboratif mis en œuvre permettra de placer le consommateur au centre des préoccupations. L’objectif ultime est d’aboutir à une meilleure gestion des plannings. Les détaillants et les fabricants ont des visions sensiblement différentes du marché, ce qui renforce leur complémentarité et ainsi les aide à améliorer la qualité de leurs projections. Dès lors, ils peuvent aboutir à une prévision unique, partagée et probablement plus fiable. Pour ce faire, il faut que le flux d’information soit correctement établi entre les partenaires.

  • Orientation centrée sur le consommateur

Le CPFR® insiste sur la position centrale du consommateur final dans son modèle. La collaboration est représentée comme un cycle continu et itératif.

modèle CPFR

Modèle CPFR® (VICS, 2004).

 

Ce modèle comprend quatre parties, décomposées en deux activités collaboratives auxquelles sont associées des tâches pour chacun des acteurs :

  • « Strategy & Planning » : cette partie développe le contrat de collaboration ainsi que le partage des plans d’affaires ;
  • « Demand & Supply Management » : cette partie réalise les prévisions de ventes et de réapprovisionnement de façon conjointe ;
  • « Execution » : cette partie prend en charge l’exécution des plans d’approvisionnement ;
  • « Analysis » : cette partie permet notamment de mesurer le succès de l’initiative, de traiter les exceptions (pénuries) et de mesurer la performance du processus afin de lister les pistes de progrès potentielles.
  • Les neufs étapes du CPFR®

De façon pratique, la mise en œuvre du CPFR® comporte neufs étapes qui se répartissent en trois parties : Planification (« Planning ») ; Prévision (« Forecasting ») ; Réapprovisionnement (« Replenishment »).
Chaque partie vise à la collaboration des acteurs pour des décisions relatives à un certain horizon temporel.
La partie « Planning » se concentre sur la collaboration des acteurs pour les décisions stratégiques (long terme) aboutissant à un plan commercial commun :

  1. établir l’accord de coopération ;
  2. développer le plan commercial commun.

La partie « Forecasting » se focalise sur la collaboration des acteurs pour les décisions tactiques (moyen terme) permettant notamment au vendeur d’aboutir à la rédaction de son programme directeur de production :

  1. élaborer les prévisions de vente ;
  2. identifier les prévisions non valides ;
  3. résoudre les exceptions ;
  4. générer les programmes d’approvisionnement ;
  5. identifier les ordres planifiés non valides ;
  6. résoudre les exceptions.

La partie « Replenishment » vise à la collaboration des acteurs au niveau opérationnel (court terme) principalement dans le cadre de la création de commandes :

  1. créer les commandes.
  • Barrières et limites à la mise en œuvre d’un processus CPFR®

Une étude a été menée par le GMA (Grossery Manufacturer of America) afin de déterminer, parmi ses membres ayant mis en place au moins un pilote du processus CPFR® sur une catégorie de produits et/ou un nombre limité de points de vente, les principales barrières à l’implémentation de cette démarche. Il a été révélé que les six plus importantes barrières rencontrées lors de l’implémentation du CPFR® dans les différentes chaînes logistiques étaient :

  • le coût de l’implémentation (93 % des entreprises ayant répondu à l’étude l’ont noté comme étant une barrière) ;
  • les changements dans les processus internes (67 %) ;
  • le manque de ressources humaines (35 %) ;
  • le manque d’expérience et de formation (23 %) ;
  • la difficulté à étendre le processus à une gamme plus importante de produits et à un nombre plus important de points de vente (20 %) ;
  • le manque de partenaires commerciaux adaptés (18 %).

Il convient également de remarquer que ce genre d’outil n’est pas pertinent pour tous les types de chaînes logistiques. Il existe des cas où cela ne s’avérera pas nécessaire de déployer un tel processus avec ses partenaires commerciaux pour obtenir des améliorations en termes de diminution des stocks, d’augmentation des ventes, de diminution des ruptures, d’augmentation de la fiabilité de la production, etc. Si le processus CPFR® affiche des opportunités importantes pour les entreprises produisant une large gamme de produits, commercialisée sur plusieurs marchés différents, il n’en va pas de même pour les entreprises/industries ne commercialisant qu’un nombre restreint de produits sur un nombre restreint de marchés. Le fait de produire massivement un nombre peu important de produits réduit de manière significative, si la production est bien gérée, les principaux problèmes traités nativement par le processus CPFR®.

  • Forces et bénéfices de la mise en oeuvre d’un processus CPFR®

A contrario, le processus CPFR® s’applique particulièrement aux produits dont la demande est irrégulière (nouveaux produits, promotions, produits saisonniers…). Il s’adresse donc aux entreprises disposant d’une gamme variée de produits en petites séries et/ou visant des marchés très variés. Cette typologie d’entreprises suppose un fort besoin de connaissances de l’activité des consommateurs finaux afin de générer dynamiquement des prévisions et des programmes d’approvisionnement fiables et pertinents.

Le CPFR® est un puissant « système de contrôle » de la bonne marche des affaires internes et externes d’une entreprise. Par essence, il stimule la croissance et le ré-engineering orienté marché. L’AMR Research Inc. a chiffré les avantages du CPFR® sur plusieurs pilotes internationaux réussis. Ainsi, les principaux gains constatés pour les distributeurs sont les suivants :

  • une amélioration du taux de remplissage des rayons : + 2 à 8 % ;
  • une hausse des ventes : + 5 à 20 % ;
  • une baisse des coûts logistiques : − 3 à 4 % ;
  • une baisse du niveau des stocks : − 10 à 40%.

Concernant les fournisseurs, les principaux bénéfices enregistrés concernent :

  • une baisse du niveau des stocks : − 10 à 20 % ;
  • un accroissement du taux d’occupation des ressources : + 12 à 30 % ;
  • une hausse des ventes : + 2 à 10 %.

Il faut noter que des mises en œuvre partielle sont possibles et souvent judicieuses. Typiquement, il est tout à fait envisageable de mettre en œuvre la démarche sur un périmètre produit restreint. Ou bien d’appliquer le CPFR®  uniquement sur ses dimensions « Collaborative » et « Planning » (horizons stratégique et tactique) et de mettre en œuvre la dimension « Exécution » (horizon opérationnel) via d’autres techniques telles que MRP, DDMRP ou encore Kanban. En conclusion, le CPFR®  n’est pas un mythe, mais une réalité très concrète qui peut, sous certaines conditions, conduire à des améliorations très significatives de la performance des chaînes logistiques. Probablement encore sous-employée, cette démarche mérite que les Supply Chain Managers s’y intéressent et la mettent largement en œuvre.

Plus d’informations ?
http://www.gs1us.org/industries/apparel-general-merchandise/tools-and-resources/cpfr-resources

Auteurs : Matthieu Lauras, AGILEA et Guillaume Marquès, Mines Albi.

 

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