processus de ventes

Dans le cadre de son expansion, AGILEA a été amené à participer à la conférence TOCICO en juillet 2017. TOCICO est un organisme de certification. Il propose annuellement une revue d’études de cas et des nouvelles pratiques associées à la Théorie des Contraintes. AGILEA a eu l’honneur d’intervenir sur les approches Chaîne Critique et Fabrication. Dans les prochains mois, nous vous proposons de revenir sur les différentes présentations qui ont marqué cette conférence annuelle.

Dans un processus de ventes, il est assez commun de gérer beaucoup d’incertitudes.

Entre le processus de prospection, l’écriture d’un devis, sa présentation, son accord et la commande, il peut s’écouler un certain temps… Voire un temps certain ! L’enjeu n°1 pour une entreprise et son service commercial est de mesurer le niveau d’entrée de commandes couplé à un taux de conversion.

Lorsque nous étudions le fonctionnement d’un de ces pipeline, nous constatons une pratique assez intéressante. En effet, la ressource qui réalise la prospection, le devis, la présentation et le management de la commande est…la même ! Ainsi nous avons tendance à observer un comportement de type multitâche .

Comme la Théorie des Contraintes – et particulièrement le management de projet par la chaîne critique – nous l’apprennent, le multitâche a tendance à allonger la durée des tâches . Ainsi, les vendeurs se retrouvent souvent à « courir » entre toutes les offres avec différents statuts. Le problème réside dans le résultat. En effet, les organisations ont tendance à demander aux vendeurs de s’engager sur l’état de ce pipeline. Ce que les vendeurs font avec un certain niveau de risque, que les organisations transforment en prévision.

Ainsi, ce que propose la Théorie des Contraintes dans son Body of Knowledge est de considérer ce processus comme un flux où le multitâche est réduit.

La TOC suggère par exemple, la création de fonctions spécifiques à certaines parties du processus afin de concentrer le vendeur sur sa vraie valeur ajoutée dans ce processus. Par exemple, le calage des rendez-vous de qualification peut être concentré sur une ressource, permettant aux vendeurs de se concentrer sur la qualification des besoins.

Par ailleurs, la TOC propose de scinder ce processus en sous-projets protégés par un buffer. Ainsi plutôt que de pousser ce flux d’information à travers tous les processus, nous pouvons créer des points de découplage permettant de contrôler et tirer du flux. Ainsi avec ces buffers correctement positionnés, il est tout à fait possible de savoir où concentrer les actions dans un bureau des ventes.

Avec ces deux approches, le processus des ventes devient un flux dans lequel il est possible de contrôler le niveau des entrées et sorties, tout en déterminant des actions de ventes très concrètes et spécifiques. De plus, avec cette organisation, il devient possible de spécifier certaines ressources sur certains aspects du processus (prospection, avant-vente, devis, etc.). Les ressources se spécialisent et peuvent devenir plus réactives à des demandes clients spécifiques à chacune de ces étapes.

Sources :

Roff-Marsh, Justin. – The Machine (2014)

Goldratt, E. – Critical Chain (1991), AFNOR.

La chaîne critique dans les ventes

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