contenu, Adobe

Dans le cadre de son expansion, AGILEA a été amené à participer à la conférence TOCICO en juillet 2017. TOCICO est un organisme de certification qui propose annuellement une revue d’études de cas et des nouvelles pratiques associées à la Théorie des Contraintes. AGILEA a eu l’honneur d’intervenir sur les approches Chaîne Critique et Fabrication. Dans les prochains mois, nous vous proposons de revenir sur les différentes présentations qui ont marqué cette conférence annuelle.

L’étude de cas ADOBE est basé sur le management de projet autour du développement de contenu.

Elle caractérise un phénomène dont peu de personnes parlent à savoir le changement de contrainte.

La société ADOBE est connue principalement pour développer du contenu web auprès de ses clients. Son enjeu n°1 consiste à mettre à disposition ce contenu car « 70% des clients ont déjà décidé d’acheter avant d’aller chercher le contenu dont ils ont besoin ».

Le flux de développement de contenu est le suivant :

  1. Avoir l’idée
  2. Ecrire le brouillon
  3. Editer
  4. Approuver
  5. Publier

Dans la situation de départ, une seule personne est responsable de toutes ces étapes. En général, c’est l’expert qui a eu l’idée qui déroule tout le projet, en demandant du support aux ressources IT. Le problème est que l’expert est d’abord un expert sur l’idée qu’il développe, et pas nécessairement sur la manière de la publier sur le site. Cette répartition des tâches a entraîné une forte décroissance du nombre de contenus proposés sur le site.

En effet, les experts qui préféraient développer des contenus s’étaient auto-généré de forts volumes de multitâche sur les sujets qui les intéressaient le moins (éditions, approbation et publication). Ces tâches étant moins intéressantes pour eux, ils ont engendré un comportement de Syndrome de l’étudiant, à savoir commencer le plus tard possible.

La solution a consisté à mettre en œuvre une visualisation des flux d’en-cours des projets et à créer des binômes expert-éditeur. 

En réduisant le niveau d’en-cours, l’équipe a pu se concentrer sur le développement des contenus sur toute la longueur du processus. Uniquement en réduisant le multitâche et contrôlant le niveau d’en-cours, les résultats ont été impressionnants. En 2012, l’entreprise avait publié 50 nouveaux contenu. En 2013, il y en a eu 234 !

L’étape suivante a consisté à exploiter correctement les ressources. En effet, l’équipe Amélioration Continue s’est aperçue que les binômes perdaient du temps sur la réalisation de certaines tâches. La combinaison de méthodologies Lean et Théorie des Contraintes a permis d’augmenter fortement le débit de l’ensemble du système. ADOBE a proposé 836 nouveaux contenus en 2014 et 1075 en 2015 !

Les bonnes nouvelles s’accumulaient, mais un phénomène insidieux était en train de se développer : les gens ne regardaient pas les nouveaux contenus ! En effet, l’hypothèse du départ était que 70% des clients avaient déjà décidé d’acheter avant d’aller chercher le contenu. Cette hypothèse était vraie tant que l’entreprise ne développait que 50 nouveaux contenus par an. Mais quand l’entreprise est devenue capable d’en développer environ 1000, la stimulation ne pouvait plus venir du même canal.

Cela démontre que l’entreprise a oublié d’appliquer la 5° et dernière étape de la TOC qui est… de revenir à l’étape 1. 

Pour rappel, les 5 étapes (« Focusing Step ») sont les suivantes :

  • Identifier la contrainte du système
  • Exploiter la contrainte
  • Subordonner les ressources à la contrainte
  • Elever la contrainte
  • Revenir à l’étape 1. Ne pas laisser l’inertie s’installer.

Dans ce cas, l’entreprise n’a pas pris le temps d’observer que la contrainte de son système était en train d’évoluer et a donc développé, développé et mis en surproduction son organisation.

A ce jour, l’entreprise est en train de créer des offres spécifiques sur son développement de contenu. Bien que les résultats aient été en pleine croissance, ADOBE a gardé l’ensemble de son effectif pour développer ces futures offres.

Application de la théorie des Contraintes au développement de contenu : le cas ADOBE

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