Agilité et Résilience dans la Supply Chain : Un exemple industriel

Ce qui change, c’est le comportement du donneur d’ordre de rang 1.

Lors de la crise des sub-primes de 2009 (événement difficile à anticiper au sens de la phase 1 d’une crise) ; un fabricant de moteurs a fait face à une importante baisse de commandes et de prévisions de son principal client .(rang 0). Dans cet environnement, on était a priori dans une crise de type « effet » important, mais retour à la normale attendu… A un certain horizon temporel.

Durant cette crise, les donneurs d’ordres de l’équipementier aéronautique concerné (rang 1) n’ont pas réduit leurs besoins… Tout juste différé des hausses de cadences.

Par contre, cet équipementier faisant partie d’un grand groupe, ce groupe n’a pas jugé crédible les cadences maintenues par les avionneurs… Et a même décidé de faire des scénarios sur des cadences réduites (-10 à 20% pour l’ensemble de ses filiales).

Ces cadences modifiées par le rang 1 ont été par conséquence partagées au sein de sa Supply Chain. Dans les modes de traitement par les rang 2, on trouve les mêmes typologies de comportement que dans l’exemple précédent.

Par contre, ce qui change, c’est le comportement du donneur d’ordre de rang 1.

En souhaitant recaler ses commandes auprès de ses fournisseurs (100 acteurs majeurs), ce donneur d’ordre a pris conscience de  son « exposition » au cash. En effet, en cas de crise, il se retrouvait à devoir assumer des commandes sur un horizon très éloigné si le fournisseur venait à livrer tous ses besoins. Le corollaire identifié par ce donneur d’ordre est qu’au moment de la reprise, il allait falloir au moins autant de temps pour « réamorcer » la Supply Chain.

Ce donneur d’ordre a donc décidé de lancer un projet interne, dans cette période de crise, pour se préparer à la sortie de crise : le projet « Triple 10 » résultant d’une vision (Figure 1) :

• fabriquer et assembler les produits finis en interne en 10 semaines,
• approvisionner avec des appels de livraison affermis dans un horizon de 10 jours
• donner un horizon d’engagement de production de 10 semaines aux fournisseurs

Définition du point de découplage

Le point de découplage (Figure 2) est défini comme suit (APICS 12e Edition) : emplacement dans la nomenclature ou un réseau de distribution où l’on place un stock afin de créer une indépendance entre les processus ou entités. La sélection des points de découplage est une décision stratégique qui conditionne les délais de livraison et le niveau de stock.

Dans la Supply Chain Diamant, les délais de livraisons sont en général établis par le marché ; la réelle variable d’ajustement devenant le cycle de production / approvisionnement.

Les corollaires de cette vision est que les fournisseurs :

• travaillent à la réduction de leurs cycles de production ; pour stocker le moins de pièces / matières au point de découplage (aux environs de 10 semaines), tout en sécurisant les approvisionnements nécessaires,
• fournissent des prévisions à leurs fournisseurs et déclinent des modes d’approvisionnement flexibles (avec horizons fermes et prévisionnels) ; permettant d’anticiper des approvisionnements,
• travaillent avec leurs fournisseurs sur la réduction de leurs cycles de production et approvisionnement ; pour, in fine, stocker les pièces nécessaires à la sécurisation de la Supply Chain (croissance ou décroissance d’activités), là où le coût est moindre pour l’ensemble des acteurs de la Supply Chain.

C’est ainsi l’ensemble de la Supply Chain qui se retrouve dans un schéma de risques partagés :

chaque partie prenante assume une partie du « risque » que représente un stock de découplage… Pour, in fine, avoir le stock maximal là où il représente un risque minimal qui permet d’avoir du coup une aptitude de la Supply Chain à réagir beaucoup plus vite à des fluctuations ; en d’autres mots, être plus agile.

Bien évidemment, pour atteindre cette cible, il aura fallu que ce donneur d’ordre travaille également avec les fournisseurs de matière (rang 4) ;

• pour agréer des modes de fonctionnement cible (taille de lots d’appels, cycle d’appels de livraisons, solutions logistiques, …)
• et donner la possibilité à tous ses fournisseurs de bénéficier de règles logistiques établies en avance de phase.

Au-delà, c’est avec la plupart de ses fournisseurs qu’il aura fallu renégocier des conditions contractuelles ; permettant d’entériner cette agilité logistique, parfois par étapes.
En effet, comme le montre la figure suivante, certains fournisseurs avaient des cycles > 2 ans…. Pour ces derniers, on ne passe pas de 2 ans de cycle de commande à 10 jours sans franchir des étapes.

Pour que cette gestion de « crise » reste une opportunité et pas seulement une façade de « déport » de stock, ce donneur d’ordre a même su être exemplaire ; en accompagnant ses propres fournisseurs dans des chantiers internes de réduction de cycle. Afin que ce soit bien effectivement l’ensemble des parties prenantes de cette Supply Chain qui se trouve grandi de ce projet.

Après 12 mois de mise en œuvre, au sein d’un panel de fournisseurs pilote (les 30 fournisseurs majeurs), 2 résultats principaux sont apparus (Figure 3) :

• financièrement et du point de vue du donneur d’ordre, tout d’abord (Figure 3) : les approvisionnements agiles (cycle d’appel de livraison > 3 mois) sont passés d’1/3 au démarrage du projet à plus de 2/3 ; en parallèle les approvisionnements « à risque » au delà d’un an de cycle de commandes sont passés de 40% des dépenses à moins de 10%, avec une infime partie de cycle supérieur à 2 ans.
• du point de vue de cette Supply Chain, ce sont l’ensemble des acteurs qui ont progressé :

1.  en engageant « fermement » moins d’argent auprès de leurs fournissseurs,
2. en réduisant leurs cycles internes, leurs tailles de lot internes
3. en sécurisant les performances de la Supply Chain (mettre du stock là où cela est nécessaire seulement)
4. en construisant ensemble une aptitude de la Supply Chain à répondre de manière bien plus réactive à un événement dans la Supply Chain (ex : introduction d’une modification, augmentation, baisse de cadence, …),
5. en développant une Supply Chain encore plus compétitive.

Cette illustration est un parfait exemple d’amélioration de la flexibilité de la Supply Chain ; la crise de 2009 aura permis de mettre en évidence des dysfonctionnements non perceptibles… Ou au moins non prioritaires à traiter… Dans une conjoncture plus favorable. La prise de conscience de cette situation et la volonté de la traiter auront été une manière positive de traiter cette crise.

Quelles ont été les limites de cette action ?

Les fournisseurs de sous-traitance de spécialité (pour la plupart les rangs 4a) n’ont absolument pas été impliqués dans la démarche. A l’issue de cette crise, l’ensemble de la Supply Chain a plutôt été plus réactive que si rien n’avait été mis en œuvre.

On le pressent bien ; plus une crise est vécue comme une opportunité de s’améliorer, plus les effets de cette crise seront « réduits »… Mais surtout la sortie de crise sera rapide.

Auteurs : Damien BROCHARD, AGILEA / Philippe BORNERT, AGILEA.