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Les 10 ans d’Agilea sont l’occasion de faire le bilan de l’évolution de certains concepts ou idées.

Certains concepts ont profondément été remis en cause. L’utilisation extrême du MRPII commence à montrer ses limites et d’autres approches commencent à émerger pour remettre en cause les croyances actuelles.

Toutefois, il y a un environnement qui semble peu s’améliorer : les projets.

Depuis 10 ans, les projets semblent être soumis au même constat d’échec en termes de retard, cycle, qualité et budget.

Mais depuis quelques années, nous observons un phénomène encore plus inquiétant autour des projets. Des entreprises, que nous rencontrons, semblent de moins en moins préoccupées par le retour sur investissement de l’ensemble des projets lancés.

Nous constatons très régulièrement des portefeuilles projets qui grossissent certes avec des demandes spécifiques du marché, mais surtout, une croissance liée à la faible prédictibilité du ROI des projets. Pour résumer, nous lançons les projets des nouveaux produits puis nous verrons bien ceux qui génèreront un ROI important. Cette croissance de projets génère un tel en cours qu’il devient très compliqué de gérer les priorités entre les projets et leurs enjeux.

Pourtant depuis 10 ans, des méthodes de Management de projet liées à l’Agilité ont émergé de toute part. Nous voyons un certain nombre de pratiques changer, une amélioration nette des managements visuels associés et la mise en place de rituels.

Mais au fond, quelles règles de gouvernance des portefeuilles (et des projets) ont été remises en cause ?

Notre croyance est que les différentes approches d’amélioration continue autour des projets, quelles qu’elles soient (Méthodes Agiles, Lean Engineering, Théorie des Contraintes), s’occupent de déployer un modèle opératoire d’exécution. Certes ce modèle opératoire permet d’aboutir à des résultats mais jusqu’où remet-il en question l’ensemble du système dans ces choix ?

 

  • Comment les résultats des projets permettent d’influencer le schéma industriel ?
  • Jusqu’où l’accélération des projets permet de remettre en cause (positivement) le business plan ?
  • Comment les équipes s’agrègent autour des projets de votre entreprise ?

Quand nous avons développé notre approche de Management de projet par le FLUX, nous n’avons jamais douté un seul instant de l’efficacité des méthodes mentionnées à accélérer les projets. Mais nous nous sommes vites rendus compte que reconnecter cette meilleure efficacité avec le business plan de l’entreprise serait un levier pour faciliter l’adaptation des entreprises mais surtout un moyen de (re)lier les équipes projets avec le reste du système.

Nos clients, qui ont osé faire cela, continuent d’avoir des résultats incomparables avec le secteur (Source Holight). Leur chiffre d’affaires a pratiquement doublé avec la mise sur le marché des nouveaux produits sans pour autant générer un stress massif dans le système existant. D’autres font états d’une amélioration dans la clarté du système (« Pourquoi on fait les choses ? »).

Dans 10 ans, pour le #20yearschallenge, nous espérons que les équipes de nos clients se seront agrégées pour répondre aux objectifs communs de leurs employeurs.

A titre personnel, j’espère que ma décroissance capillaire aura été ralentie… 😉

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